誰能想到，在去往開發(fā)區(qū)的路邊一家外表普通得不能再普通的民營企業(yè)“大連遠(yuǎn)東工具”,身家已達(dá)10億，穩(wěn)穩(wěn)地坐上全球高速鋼刀具第一把“交椅”.
　　
　　4000塊錢起家到現(xiàn)在成為全球高速鋼刀具生產(chǎn)銷售最大的企業(yè)，在08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)最嚴(yán)重的時(shí)候“遠(yuǎn)謀深算”,作為遼寧第一個(gè)實(shí)施海外并購的企業(yè)，成功收購了歐洲三甲企業(yè)維克公司和擁有一百多年歷史的全球最大刀具企業(yè)美國格林菲爾德……當(dāng)眾多人議論他們小魚吃大魚、這也許是個(gè)陷阱，眾多并購后的企業(yè)遇到危機(jī)和吃不消的時(shí)候，記者來到這家靠海外并購躋身全球高速鋼刀具高端市場的大連民企。
　　
　　收購德國客戶
　　
　　2008年，這是一個(gè)讓所有人都心寒的一年，美國的金融風(fēng)暴席卷了全球，當(dāng)然遠(yuǎn)東也毫不例外的受到很大沖擊，但就在人們惶惶不得終日的時(shí)候，遠(yuǎn)東人遠(yuǎn)見卓識，及時(shí)的調(diào)整航向，把目光定向歐美市場，提出了“海外并購”,在大浪潮越來越兇猛之際率先搶占了先機(jī)。也正是這歷史性的決策，為遠(yuǎn)東帶來了無限商機(jī)更改寫了遠(yuǎn)東的傳奇。
　　
　　盡管說“海外并購”是挽救企業(yè)，發(fā)展企業(yè)的最佳途徑，但如何并購，并購什么樣的企業(yè)，在過程中該并購哪些又摒棄哪些，才能讓并購后的企業(yè)效益和品牌雙提高？關(guān)于并購的奧妙，遠(yuǎn)東集團(tuán)的掌門人齊樹民對記者侃侃而談。
　　
　　第一個(gè)海外并購的企業(yè)是在歐洲三甲的工具企業(yè)“維克”公司，這個(gè)企業(yè)與遠(yuǎn)東是同行，一直是遠(yuǎn)東的客戶，情況熟悉，投資不大，談判時(shí)最重要的就是債務(wù)和原有勞動力方面的問題。齊總說，“這兩個(gè)問題一定要在最初的談判中就闡明清楚。”還有最關(guān)鍵的就是時(shí)機(jī)的選擇，當(dāng)初和我們一塊并購的還有幾家企業(yè)，他們開出的價(jià)格和條件都比我們好，但最終之所以被遠(yuǎn)東并購，主要是我們趕的時(shí)機(jī)巧，一是當(dāng)時(shí)是經(jīng)濟(jì)危機(jī)最嚴(yán)重的時(shí)候，面對日益下滑的效益，貴國公司已經(jīng)近乎喪失了自信，二是我們談判的資金充沛，這更要感謝大連市政府各領(lǐng)導(dǎo)對我們的支持和鼓勵(lì)，是他們給予我們的肯定和資金上面的支持，得以讓我們在談判中底氣十足。之前有個(gè)已經(jīng)交了定金的企業(yè)，就是因?yàn)橘Y金不足，后續(xù)資金跟不上，最后只得放棄。“
　　
　　經(jīng)過各方的協(xié)調(diào)支持，最終遠(yuǎn)東集團(tuán)以920萬歐元的低價(jià)成交了德國維克公司，收購后的企業(yè)不存在任何的債務(wù)和勞動力糾紛問題，從零做起，輕裝上陣。
　　
　　在人員方面將原企業(yè)的債務(wù)和380名員工全部留給了賣方，僅從原有的勞動力資源中選取58名優(yōu)秀員工，保留了所有銷售人員和銷售渠道。這讓接收后的新維克公司銷售工作一天沒停，成功的實(shí)現(xiàn)客戶方面的穩(wěn)定過渡。在生產(chǎn)方面，將80%的生產(chǎn)功能轉(zhuǎn)移到了國內(nèi)，大大降低了生產(chǎn)成本。
　　
　　這次成功的并購讓遠(yuǎn)東集團(tuán)即使在08年冬經(jīng)濟(jì)危機(jī)最嚴(yán)重的時(shí)候，僅僅58名德國員工的新維克公司在中國總部的支持下，依然保持了原維克公司在380人時(shí)的銷售業(yè)績。在危機(jī)肆虐的09年更實(shí)現(xiàn)了主體企業(yè)遠(yuǎn)東工具的銷售比08年上漲了30%,堪稱了全國乃至全球工業(yè)企業(yè)少有的亮點(diǎn)。
　　
　　收購美國百年老企
　　
　　有人曾說過”任何一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)都會有一些龐然大物轟然倒下，而另一些默默無聞?wù)咔娜会绕稹?ldquo;遠(yuǎn)東正是這樣。德國維克公司的這次成功并購與整合，為遠(yuǎn)東集團(tuán)帶來了諸多寶貴經(jīng)驗(yàn)，而這時(shí)，也正是經(jīng)濟(jì)危機(jī)最嚴(yán)重的時(shí)候，來自大洋彼岸的世界第一品牌的高速鋼刀具企業(yè)”格林菲爾德“,也向遠(yuǎn)東企業(yè)伸出了橄欖枝。秉著上次并購的模式與經(jīng)驗(yàn)累積，在面對這個(gè)擁有一百多年歷史的品牌企業(yè)，遠(yuǎn)東集團(tuán)仍然堅(jiān)持己見，在勞動力方面按需用工，談判過程艱辛火熱，最終經(jīng)過三個(gè)月的唇槍舌戰(zhàn)和近一個(gè)月的勞動力談判最終于09年6月，以2900萬美元的超低價(jià)位把這個(gè)在世界刀具行業(yè)輝煌了100多年的知名企業(yè)擁抱入懷！
　　
　　此次并購，遠(yuǎn)東獲得了八大全球知名品牌，3100萬美元的凈值存貨，50萬平方米土地，8萬多名米建筑地，1000多套先進(jìn)裝備，18項(xiàng)先進(jìn)技術(shù)及專利，以及近500個(gè)遍布世界的忠實(shí)品牌客戶，5個(gè)生產(chǎn)和銷售基地。與此同時(shí)，遠(yuǎn)東的名氣也隨之傲然而起。“格林菲爾德帶給我們更多的是無法用價(jià)值衡量的品牌提升，齊總說。”但一躍成為全球高速鋼老大的遠(yuǎn)東集團(tuán)并沒有時(shí)間去狂歡，對于并購這樣一個(gè)龐大的企業(yè)，接手后的整合更是一刻不容松懈的。
　　
　　把中國傳統(tǒng)管理方法帶到美國車間
　　
　　新的格林菲爾德公司一經(jīng)成立便組織召開全美大會，穩(wěn)住了客戶和全美渠道后立即著手對生產(chǎn)功能進(jìn)行整合。人員方面，將遠(yuǎn)東的成功激勵(lì)制引入新格林菲爾德，從原有企業(yè)的580個(gè)員工縮減至320人，但產(chǎn)出能力卻是原來的兩倍；生產(chǎn)方面，創(chuàng)造性的使用了“EQQ”管理模式，使原來的小組生產(chǎn)模式改造成大團(tuán)組高產(chǎn)出生產(chǎn)模式，將所有的訂單分類整合，所有工序的同類機(jī)床歸類整合，避免了頻繁的調(diào)整機(jī)床營銷效率，使大批量的產(chǎn)成品在包裝環(huán)節(jié)就可以進(jìn)行篩選發(fā)貨。最后將激勵(lì)制與EQQ合二為一，給予EQQ值最高的小組個(gè)人、團(tuán)隊(duì)分別獎(jiǎng)勵(lì)，不僅大大提升了員工的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)的凝聚力及戰(zhàn)斗力，更實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)能的成倍增長。
　　
　　而今，新的格林菲爾德在員工減少一半的情況下，產(chǎn)值及銷售都都翻了一倍，所使用的裝備及存貨卻下降了40%,截止2010年7月，也正是并購一年后，新的格林菲爾德實(shí)現(xiàn)了月銷售800萬美元，是收購初期400萬美元銷售的兩倍。
　　
　　這些成功的海外并購，改寫了遠(yuǎn)東的歷史，除了并購帶來的經(jīng)濟(jì)效益，也極大的提升了遠(yuǎn)東的的名氣和國際影響力，遠(yuǎn)東成了中國業(yè)界的一大驕傲，也承載了更多的責(zé)任，更為眾多的企業(yè)拓展國際新市場起到了極大的促進(jìn)帶頭作用。
　　
　　但人們更關(guān)心是遠(yuǎn)東的未來將如何發(fā)展，下一個(gè)奇跡又將是什么時(shí)候，當(dāng)記者問及齊總時(shí)他說，“要沉寂兩年，格林菲爾德是一個(gè)全球最大的高速鋼刀具企業(yè)，并購雖然很成功，但想要更徹底的吸收和發(fā)揮它的作用，接下來我們要做的就是問穩(wěn)扎穩(wěn)打，還是干實(shí)事，用行動說話，提升品質(zhì)，等到時(shí)機(jī)成熟時(shí)，還是會繼續(xù)發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)接新的客戶。”
　　
　　對于今天的這些成績，也許很多人想說遠(yuǎn)東是幸運(yùn)的是趕上了好時(shí)機(jī)，又得到了政府的大力支持，但話不多的齊總不禁感慨起過去，五年前，他曾去過美國格林菲爾德工廠考察學(xué)習(xí)，但等了半年多才允許他去參觀，十年前，他也曾去過德國維克公司，但接待的營銷經(jīng)理，讓他在門口整整等了十個(gè)小時(shí)……說到這，我們不得不思考，為什么遠(yuǎn)東能夠走到今天，為什么是遠(yuǎn)東成為了全球最大的高速鋼企業(yè)，除了時(shí)代造就和時(shí)機(jī)選擇外，還有更值得我們深思學(xué)習(xí)的，是遠(yuǎn)東人勝不驕敗不餒，堅(jiān)持、踏實(shí)、務(wù)實(shí)，靠舉措、靠行動，一步一個(gè)腳印走過來的每一步。而擁有這些品質(zhì)的一個(gè)企業(yè)，我們怎么能不相信，他的明天還會更加輝煌！