“管理你的上司”，對(duì)許多人而言，這聽上去可能有些異乎尋常，或者令人產(chǎn)生懷疑。但今天要談的，不是權(quán)術(shù)上的計(jì)謀或阿諛奉承。管理上司的真正原因在于：獲得我們能以最佳方式完成工作所需的資源，以讓自己、上司以及組織能夠取得最佳業(yè)績(jī)。卓有成效的管理者，不僅把時(shí)間和精力花在處理與下屬的關(guān)系上，還花在處理與上司的關(guān)系上。但很多富有才干的管理者人卻忽視了這一點(diǎn)，他們能夠?qū)ο聦?、產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)和技術(shù)給予積極的指導(dǎo)和監(jiān)督，在面對(duì)上司時(shí)卻采取了一種近乎被動(dòng)的態(tài)度；而這種態(tài)度總是會(huì)損害他們自身及公司的利益。

　　對(duì)上下級(jí)關(guān)系的誤解
　　當(dāng)上下級(jí)之間出現(xiàn)沖突時(shí)，人們往往認(rèn)為是因?yàn)樾睦砘蛐愿竦脑?；但?shí)際上，性格沖突只是問題的一部分——有時(shí)甚至只是很小一部分。有些人會(huì)在上下級(jí)的關(guān)系上持有不現(xiàn)實(shí)的假定和期望；有些管理者沒有意識(shí)到上司對(duì)自己的依賴。他們沒有看到上司在有效完成工作時(shí)，多么需要他們的幫助與合作。
　　還有一些管理者認(rèn)為自己不太需要依賴上司，無視自己需要從上司那里得到幫助和信息以更好完成工作這一事實(shí)。也有許多管理者想當(dāng)然地認(rèn)為，上司一定會(huì)知道下屬需要什么信息或幫助，并予以提供。而大多數(shù)杰出的管理者都會(huì)自己承擔(dān)起主要責(zé)任，他們會(huì)主動(dòng)尋找完成一項(xiàng)工作所需的信息和幫助，而不是等待上司來提供。

　　理解上司
　　管理上司需要對(duì)上司及其所處的環(huán)境有良好的理解。你需要理解上司的組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)是什么？壓力何在？尤其是，來自上司的上司以及同一級(jí)別管理者的壓力有哪些？上司有哪些長(zhǎng)處和短處？他是喜歡在沖突中獲得進(jìn)步、還是努力使沖突最小化？能夠高效地同上司一起工作的管理者，會(huì)抓住機(jī)會(huì)向上司及其身邊的人員詢問，以驗(yàn)證自己所做的相關(guān)假設(shè)是否正確。他們還會(huì)從上司的行為中尋找線索。許多成效高的管理者會(huì)長(zhǎng)期堅(jiān)持這么做，因?yàn)樗麄円庾R(shí)到上司優(yōu)先考慮的問題和關(guān)注的焦點(diǎn)在不斷改變。
　　保持對(duì)上司工作風(fēng)格的敏感性很重要，對(duì)新上任的上司尤其如此。例如，在一家公司，一位注重條理與規(guī)則的新總裁接替了不拘禮節(jié)、依靠直覺判斷的前總裁。新總裁喜歡書面報(bào)告與安排好議程的正式會(huì)議，一位管理者意識(shí)到了新總裁的這種需要，于是與新總裁進(jìn)行了交流，了解他需要哪種類型的信息和報(bào)告，以及需要以怎樣的頻率提供。這位管理者堅(jiān)持在會(huì)議前呈交背景資料信息和簡(jiǎn)要日程安排。他發(fā)現(xiàn)在進(jìn)行了這些準(zhǔn)備后，會(huì)議進(jìn)行得很成功。
　　而另有一位部門管理者，從未真正理解新總裁的工作風(fēng)格與前任總裁有何不同。他很少向新任總裁提供會(huì)議所需的參考信息，而總裁在與這位管理者開會(huì)時(shí)也從未有準(zhǔn)備充分的感覺。事實(shí)上，在他們開會(huì)時(shí)，總裁花了很多時(shí)間詢問這位管理者還未掌握的信息，這讓總裁感到這些會(huì)議既令人沮喪又效率低。最后，這位部門管理者不得不辭職。

　　認(rèn)識(shí)自己
　　上司只是上下級(jí)關(guān)系中的一半；培養(yǎng)有效的工作關(guān)系要求你了解自己的需求、優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，以及個(gè)人風(fēng)格。你并不需要改變自己和上司性格中的基本因素，然而，你需要對(duì)哪些因素會(huì)妨礙或有助于同上司一起工作有清晰的認(rèn)識(shí)。然后，在這種認(rèn)識(shí)的指導(dǎo)下，采取相應(yīng)措施使上下級(jí)關(guān)系更有效。雖然上下級(jí)是一種相互依賴的關(guān)系，但通常是下屬對(duì)上司的依賴強(qiáng)于上司對(duì)下屬的依賴。當(dāng)下屬的行為或選擇受到上司決定的限制時(shí)，下屬在某種程度上感到受挫是不可避免的，有時(shí)甚至是某種程度的憤怒。而管理者處理這些挫折的方式，在很大程度上取決于他對(duì)掌權(quán)人物的依賴傾向。
　　在這種情況下，一些人的本能反應(yīng)是怨恨上司的權(quán)威并與上司抗?fàn)?。有時(shí)候，人們會(huì)使沖突升級(jí)，直至超過合理的限度。視上司為敵人的這類管理者，通常在自己也未察覺的情況下與上司為了爭(zhēng)吵而爭(zhēng)吵。下屬在行為受約束時(shí)的反應(yīng)通常很強(qiáng)烈，有時(shí)還會(huì)很沖動(dòng)。他們認(rèn)為上司的職權(quán)成了自己職業(yè)發(fā)展中的障礙。
　　心理學(xué)家把這種類型的反應(yīng)稱為“反依賴行為”。對(duì)大多數(shù)上司來說，反依賴的下屬很難對(duì)付，而且通常他們過去與上司的關(guān)系也很緊張；這類人如果與具有支配和獨(dú)裁傾向的上司共事，則會(huì)產(chǎn)生更多問題。還有一類處于另一個(gè)極端的管理者，他們?cè)谏纤咀龀鲈愀鉀Q定時(shí)，會(huì)忍氣吞聲、非常恭順地行事——即使上司可能會(huì)歡迎不同意見，或者只要有更多信息就能更改決定。由于這些管理者的反應(yīng)與具體情形無關(guān)，他們與反依賴類型的管理者一樣，都屬于過度反應(yīng)。他們會(huì)對(duì)上司“過度依賴”。
　　反依賴和過度依賴這兩種類型，都會(huì)導(dǎo)致管理者在對(duì)上司的看法上持有不現(xiàn)實(shí)的觀點(diǎn)。這兩種類型的人都忽略了一點(diǎn)，即大多數(shù)上司與其他人一樣，都是不完美的，難免會(huì)犯錯(cuò)誤。他們沒有無限的時(shí)間，也沒有如百科全書般豐富的知識(shí)或超越感官的知覺；他們也并非邪惡的敵人。當(dāng)你對(duì)兩種極端傾向及其中間情形有著清醒認(rèn)識(shí)時(shí)，就非常有助于理解你自己的傾向，以及理解這對(duì)于你處理與上司關(guān)系的意義。

　　培養(yǎng)并管理上下級(jí)關(guān)系
　　在對(duì)上司和自己有了清晰的認(rèn)識(shí)后，通常你就可以建立一種適合于你和上司的共同工作方式。這種方式以明確的相互期待為特征，幫助上下級(jí)在工作中成效更高。
　　工作風(fēng)格的包容和適應(yīng)
　　上下級(jí)之間需要彼此包容和適應(yīng)工作風(fēng)格上的差異，這一點(diǎn)很重要。例如一位管理者（與上司保持著不錯(cuò)的關(guān)系）發(fā)現(xiàn)開會(huì)時(shí)，上司常常漫不經(jīng)心，有時(shí)甚至傲慢無禮。原因是什么呢？這位管理者傾向于跳躍性和探索性思維，他經(jīng)常偏離討論的主題，去討論背景因素等。而他的上司喜歡用最少量的背景細(xì)節(jié)來討論問題，因此當(dāng)下屬偏離當(dāng)前的問題時(shí)，他會(huì)變得不耐煩并且注意力分散。
　　意識(shí)到這一風(fēng)格上的差異后，這位管理者在同上司開會(huì)時(shí)變得更加精簡(jiǎn)和直接。為了幫助自己做到這一點(diǎn)，每次開會(huì)前他都會(huì)列出會(huì)議的簡(jiǎn)要議程。當(dāng)他認(rèn)為需要偏離一下主題的時(shí)候，他會(huì)說明原因。他的這些個(gè)人風(fēng)格上的微小改變讓會(huì)議更高效，也使上司的沮喪感大為降低。
　　創(chuàng)建融洽的上下級(jí)關(guān)系，還要彼此取長(zhǎng)補(bǔ)短；另外，下屬需要根據(jù)上司偏好的接收信息、制定決策等方式，來調(diào)整自己的工作風(fēng)格。如高度參與型的上司總會(huì)以這樣或那樣的方式參與進(jìn)來，因此主動(dòng)把他們納入到工作中會(huì)有諸多好處。有些老板喜歡授權(quán)，你就可以將已經(jīng)做好的重要決策告訴他。
　　明確相互間的期待
　　有一些上司會(huì)非常清晰與詳細(xì)地闡明對(duì)下屬的期望，但大多數(shù)上司并不能如此。雖然許多公司為交流彼此的期望建立了相應(yīng)的制度（諸如正式的計(jì)劃過程、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃評(píng)估、績(jī)效評(píng)估），但這些制度的效果并不是最理想；因此，你要主動(dòng)發(fā)現(xiàn)上司的期待是什么。對(duì)于有些上司，你需要寫好詳細(xì)的工作綱要，以便獲得批準(zhǔn)；對(duì)于另外一些上司，謹(jǐn)慎地計(jì)劃你們之間的談話很重要。同時(shí)，你還需要與上司溝通你的期待，說服上司接受你最重要的事項(xiàng)。如果上司是要求高的人，那么影響上司并使之重視你的期望就更加重要，因?yàn)檫@類上司常常會(huì)設(shè)定不現(xiàn)實(shí)的高標(biāo)準(zhǔn)，你要讓他進(jìn)行調(diào)整以與現(xiàn)實(shí)保持一致。
　　管理信息流
　　對(duì)于下屬的工作，上司究竟需要知道多少信息，取決于上司的工作風(fēng)格、所處的環(huán)境以及對(duì)下屬的信心。然而，上司需要的信息常常多于下屬主動(dòng)提供的信息。在有效處理給上司的信息流時(shí)，如果上司不喜歡聽到壞消息，這項(xiàng)工作就會(huì)變得很困難。上司常常會(huì)在自己的行為中表現(xiàn)出他們只想聽到好消息，他們甚至可能對(duì)那些從不向他們通報(bào)問題的下級(jí)評(píng)價(jià)更高。然而，為了公司和所有人的利益，管理者既需要知道成功，也需要了解失敗。有一些下屬在面對(duì)只想聽好消息的上司時(shí)，通過尋找間接途徑將必須通報(bào)的問題傳遞給上司，比如通過公司的管理信息系統(tǒng)。另一些下屬則以純粹意外的壞消息形式，確保讓上司立刻得知潛在的或已出現(xiàn)的問題。
　　可靠與誠(chéng)實(shí)
　　幾乎沒有人會(huì)故意讓人覺得自己不可信賴，然而許多管理者一不小心就給人留下了這樣的印象，這是因?yàn)樗麄兪韬隽嘶虿淮_定上司優(yōu)先考慮的問題是什么。讓上司信賴一個(gè)多次超過最后期限完成工作的下屬，也是非常困難的。正如一位總裁（在描述一位下屬時(shí)）所說的那樣：“我寧愿他更穩(wěn)定可靠，哪怕他所取得的超乎尋常的成功少一點(diǎn)——至少我可以信賴他。”許多管理者也并非故意要欺騙上司，但是掩蓋事實(shí)真相、故意降低問題的嚴(yán)重性很容易發(fā)生。由于不誠(chéng)實(shí)會(huì)破壞一個(gè)人的可信度，下屬的這一品質(zhì)可能是最令上司煩惱的。如果缺乏基本程度的信任，上司感到必須查看下屬的所有決定，這將導(dǎo)致授權(quán)變得很困難。
　　充分利用上司的時(shí)間和資源
　　不要讓上司的時(shí)間浪費(fèi)在小事情上，要有選擇地將上司擁有的資源用來完成最重要的目標(biāo)——包括你和上司的目標(biāo)，以及公司的目標(biāo)。這聽起來似乎淺顯易懂，但是許多管理者會(huì)在一些相對(duì)不重要的事情上消耗上司太多時(shí)間。如一位副總裁花了很大力氣，讓其上司同樣也花了很大力氣，解雇了另一部門中一位愛管閑事的秘書。后來，當(dāng)這位副總裁需要處理更重大的問題時(shí)，就碰到了麻煩——由于在一個(gè)相對(duì)不重要的事情上耗盡了資源，副總裁使自己和上司都很難達(dá)到更重要的目標(biāo)。
　　花費(fèi)時(shí)間和精力去處理同上司的關(guān)系非常重要，而很多人還沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。它可以消除潛在的嚴(yán)重問題，降低工作的復(fù)雜性。卓有成效的管理者都能認(rèn)識(shí)到，他們必須與所有人建立、妥善處理相互間的關(guān)系——當(dāng)然也包括上司。
　　約翰·加巴羅（John J. Gabarro），約翰·科特（John P. Kotter）|文
　　約翰·加巴羅是哈佛商學(xué)院UPS基金會(huì)人力資源管理教席教授；約翰·科特是哈佛商學(xué)院松下幸之助領(lǐng)導(dǎo)力教席教授，現(xiàn)已退休。
　　王曉紅|譯