獲取和提高利潤一直是企業(yè)安身立命的核心命題。然而，對于“超額利潤從何而來”這一問題，我們的認(rèn)知卻一直在更新。
　　20世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略大師邁克爾·波特和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派的追隨者將超額利潤的來源歸結(jié)于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要素，“規(guī)模經(jīng)濟”、“經(jīng)驗曲線”、“進入壁壘”等與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)息息相關(guān)的理論被奉為金科玉律；
　　20世紀(jì)90年代，隨著普拉哈拉德和哈默爾等人提出“核心競爭力”，以及資源基礎(chǔ)觀和動態(tài)能力理論的崛起，人們的視角開始轉(zhuǎn)向企業(yè)自身，關(guān)注“核心競爭力”、“動態(tài)能力”等與企業(yè)價值鏈活動相關(guān)的經(jīng)典概念。
　　最近幾年，在新技術(shù)應(yīng)用層出不窮、產(chǎn)業(yè)環(huán)境日趨動蕩、消費者對一體化解決方案的期望越來越高的背景下，產(chǎn)業(yè)邊界逐漸模糊，跨界合作與價值共創(chuàng)成為潮流，使商業(yè)生態(tài)圈成為炙手可熱的概念。
　　然而，構(gòu)建或重構(gòu)生態(tài)圈能否為企業(yè)帶來持續(xù)的超額利潤？它與競爭優(yōu)勢有什么關(guān)系：是“魚與熊掌”，還是“缺一不可”？生態(tài)優(yōu)勢是否能夠替代競爭優(yōu)勢？這些問題迫使我們今天重新思考企業(yè)優(yōu)勢的來源。

　　經(jīng)典戰(zhàn)略框架的競爭優(yōu)勢
　　要厘清生態(tài)圈時代下競爭優(yōu)勢的來源，首先就要對它的參照系——經(jīng)典戰(zhàn)略框架及其對競爭優(yōu)勢的闡述——進行梳理。 　　經(jīng)典戰(zhàn)略框架的觀點有非常鮮明的時代烙印。該理論體系成熟于20世紀(jì)80-90年代，代表性的著作有波特的《競爭戰(zhàn)略》（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985），普拉哈拉德與哈默爾于1990年發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的《企業(yè)的核心競爭力》。20世紀(jì)80-90年代的特點是：工業(yè)化深入發(fā)展、全球化浪潮來襲、企業(yè)競爭開始加劇。但是產(chǎn)業(yè)界線清晰、結(jié)構(gòu)也相對穩(wěn)定。
　　在此時代背景下，經(jīng)典戰(zhàn)略框架認(rèn)為企業(yè)的利潤率主要由兩個部分決定：
　　一是行業(yè)結(jié)構(gòu)，也就是行業(yè)內(nèi)競爭、供應(yīng)商與買家議價能力、新進者和替代者威脅這五股力量的綜合影響。波特的“五力模型”對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行了系統(tǒng)的描述，并且用“規(guī)模經(jīng)濟”、“進入和退出壁壘”等因素來預(yù)測“五力”的影響方向。這些因素的合力最終決定行業(yè)的平均利潤率。
　　第二個決定因素是企業(yè)擁有和控制的資源，這可以幫助企業(yè)保持成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢，獲得好的定位。如果企業(yè)擁有的資源是有價值、稀缺、不可模仿和難以替代的，就構(gòu)成了核心競爭力。它決定了企業(yè)是否能持續(xù)獲得高于行業(yè)平均的超額利潤。
　　由此可見，行業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)的核心競爭力共同決定企業(yè)的利潤率。由于行業(yè)結(jié)構(gòu)被視為既定的、且在相當(dāng)長的時間內(nèi)保持穩(wěn)定，“核心競爭力”一直是人們考慮提高企業(yè)利潤率、增強競爭優(yōu)勢時使用的主流概念。
　　經(jīng)典戰(zhàn)略框架整套邏輯背后有兩個重要的假定：
　　其一，是“零和博弈”。因為核心資源非常稀缺、非此即彼，企業(yè)必須你爭我奪。這體現(xiàn)在與競爭對手的關(guān)系上，是短兵相接、互不相讓；體現(xiàn)在與上下游合作伙伴的關(guān)系上，是提高談判力量，爭搶利潤池中更大的份額。
　　其二，核心競爭力非常強調(diào)對內(nèi)部資源的占有和控制。普拉哈拉德和哈默爾在提出核心競爭力概念時，把它定義為“企業(yè)內(nèi)部具有的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識”?？梢姾诵母偁幜κ莾?nèi)生的。也就是說，競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)價值鏈活動上所擁有的資源。
　　這兩個假定不可避免地會帶來兩個局限。
　　第一是核心競爭力的單一性。對于任何一個企業(yè)而言，資源永遠(yuǎn)是有限的，不可能面面俱到，因此無法在價值鏈的方方面面都形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。事實上，能夠真正培養(yǎng)起一個核心競爭力的企業(yè)已經(jīng)相當(dāng)優(yōu)秀了，能有多個核心競爭力的企業(yè)幾乎不存在。
　　另一個局限是：核心競爭力往往會變成核心剛性。核心競爭力需要結(jié)構(gòu)、流程、文化等系統(tǒng)性組織體系的支撐。核心競爭力越強，組織流程、文化和人等方面系統(tǒng)性的耦合也越強，從而形成組織的路徑依賴。當(dāng)行業(yè)發(fā)生變革的時候，核心競爭力越強的企業(yè)往往改變起來越困難。柯達(dá)公司就是受制于核心剛性的經(jīng)典案例。20世紀(jì)90年代，柯達(dá)膠卷年銷售額高達(dá)190億美元，其品牌深入人心，利潤豐厚，擁有世界領(lǐng)先的技術(shù)研發(fā)能力。但是，在膠卷技術(shù)上的絕對優(yōu)勢反而成為了其轉(zhuǎn)型數(shù)碼技術(shù)的最大掣肘?？逻_(dá)公司首先發(fā)明了數(shù)碼相機，但是由于數(shù)碼技術(shù)的普及會損害其核心業(yè)務(wù)膠卷的銷量，柯達(dá)對于數(shù)碼技術(shù)的推進一直躊躇不前，最終反受其害，錯過了數(shù)碼時代的新機會。
　　經(jīng)典戰(zhàn)略框架下企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源和局限都相當(dāng)明顯。在大工業(yè)時代的背景下，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在相當(dāng)長的時間內(nèi)可以保持穩(wěn)定，消費者對產(chǎn)品訴求也相對簡單、單一。因此，核心競爭力的剛性和單一性局限表現(xiàn)得不突出。企業(yè)在固定的價值鏈環(huán)節(jié)上發(fā)展核心競爭力是獲取競爭優(yōu)勢最通用、穩(wěn)妥的方法。這也是經(jīng)典戰(zhàn)略框架在相當(dāng)長時間內(nèi)得以經(jīng)久不衰的原因。

　　新競爭環(huán)境下的生態(tài)優(yōu)勢
　　進入信息時代，尤其是在移動互聯(lián)網(wǎng)和智能硬件普及后，產(chǎn)業(yè)環(huán)境、消費者需求發(fā)生了巨大的變化。
　　一方面，整合性的需求提高：消費者不再滿足于單一的產(chǎn)品功能，而是希望通過簡單、極致的交互，從極小的接觸點上獲得一攬子的個性化解決方案。另一方面，行業(yè)跨界增加了競爭的不確定性。2007年左右，移動互聯(lián)網(wǎng)誕生后，行業(yè)環(huán)境進一步變得復(fù)雜和模糊。對于身處其間的企業(yè)來說，競爭對手和合作伙伴可能來自意想不到的跨界領(lǐng)域，它們必須時刻準(zhǔn)備進入陌生領(lǐng)域、應(yīng)對跨界異業(yè)者的挑戰(zhàn)。
　　也就是說在今天，核心競爭力的剛性和單一性問題成為了主要矛盾。產(chǎn)業(yè)的融合和動蕩不允許企業(yè)固步自封，消費者的需求升級也迫使企業(yè)必須保持開放、靈活。顯然，經(jīng)典理論的適用條件發(fā)生了變化，我們必須重新思考新背景下企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。
　　所以，我們提出“生態(tài)優(yōu)勢”的概念。這里的“生態(tài)”是指具有異質(zhì)性的企業(yè)、個人在相互依賴和互惠的基礎(chǔ)上形成共生、互生和再生的價值循環(huán)系統(tǒng)。企業(yè)的優(yōu)勢不僅僅來源于內(nèi)部價值鏈活動的優(yōu)化和資源能力的積累，還來源于對外部資源的有效利用，也就是企業(yè)組合商業(yè)生態(tài)圈元素，協(xié)調(diào)、優(yōu)化生態(tài)圈內(nèi)伙伴關(guān)系的能力。與內(nèi)生的競爭優(yōu)勢相反，生態(tài)優(yōu)勢強調(diào)的是“外部關(guān)系”，不僅僅關(guān)注自身的價值鏈，還要重新定義和優(yōu)化價值網(wǎng)上的活動，管理好不擁有的資源。 　　生態(tài)優(yōu)勢背后的假定不再是零和博弈、你輸我贏了。它強調(diào)共贏——把餅做大，形成共生、互生和再生的利益共同體。生態(tài)優(yōu)勢不追求“為我所有”，而是“為我所用”，有效地與外部資源發(fā)生連接。騰訊并不擁有微信平臺上公眾大號的所有權(quán)，但是公眾號文章的閱讀量會推動微信平臺的繁榮；亞馬遜Kindle不做內(nèi)容出版業(yè)務(wù)，但是優(yōu)秀出版商的電子書籍下載量會惠及Kindle產(chǎn)品的號召力。一方的繁榮并不是以另一方的蕭條為代價，而是你中有我、互惠互利。
　　在經(jīng)典戰(zhàn)略框架下，企業(yè)通過占有和控制有價值的、稀缺的、難以模仿和無法替代的資源，培養(yǎng)核心競爭力，從而持續(xù)地提供成本領(lǐng)先或具有差異化的產(chǎn)品。在生態(tài)視角下，企業(yè)則應(yīng)不斷地增加生態(tài)圈內(nèi)伙伴的異質(zhì)性、嵌入性和互惠性。異質(zhì)性對應(yīng)了“共生”，使生態(tài)的功能更加豐富多元；嵌入性對應(yīng)了“互生”，使生態(tài)伙伴之間彼此依賴、相互扶持；互惠性則對應(yīng)了“再生”，是整個生態(tài)在個體與集體、當(dāng)前與未來利益之間的平衡和放大。異質(zhì)性、嵌入性和互惠性高的生態(tài)圈具有適應(yīng)能力和放大效應(yīng)——靈活地組合不同企業(yè)的核心競爭力、適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，并形成協(xié)同和放大競爭優(yōu)勢。 　　生態(tài)圈的價值在于：第一，為企業(yè)提供了在傳統(tǒng)的行業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭地位之外的價值來源；第二，有利于行業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、核心競爭力的建立，也就是鞏固傳統(tǒng)的價值來源。最終，這為企業(yè)帶來更高的投資回報率。

　　企業(yè)優(yōu)勢全景圖
　　競爭優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢是兩個平行的概念。從定義上比較，競爭優(yōu)勢主內(nèi)，生態(tài)優(yōu)勢主外，在各個維度上兩者都有本質(zhì)的區(qū)別；從影響企業(yè)利潤率的路徑來看，競爭優(yōu)勢直接影響的是競爭地位，生態(tài)優(yōu)勢則改變集體行動、并通過集體行動間接優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)、改善競爭地位，分別從不同的路徑影響企業(yè)的利潤率水平。
　　由此可見，競爭優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢不具有相互替代的作用，是解釋企業(yè)利潤率水平的不同維度。
　　我們以“競爭優(yōu)勢”和“生態(tài)優(yōu)勢”為兩個維度，可以勾畫出不同企業(yè)的優(yōu)勢圖譜。根據(jù)企業(yè)在圖譜中的不同位置，可以區(qū)分為“熊貓”、“猛虎”、“蟻群”、“狼群”這四種類型。 　　熊貓
　　左下角是競爭優(yōu)勢和生態(tài)優(yōu)勢都比較欠缺的企業(yè)，我們稱之為“熊貓”。自然界的大熊貓對環(huán)境適應(yīng)能力很差，只能在自然保護區(qū)才能延續(xù)種群的生存。與此類似，熊貓型企業(yè)指的是那些自身核心資源較弱、也無法調(diào)動和充分利用商業(yè)生態(tài)圈內(nèi)合作伙伴能力的企業(yè)，通常只能依靠低廉的勞動力成本、政策保護等因素模仿跟進，以求生存。
　　例如，我們國家的很多產(chǎn)業(yè)園區(qū)、孵化器內(nèi)和享受壟斷地位的企業(yè)就屬于這種情況：它們的生存依賴較低的要素價格（有時候以犧牲環(huán)境為代價）、與相關(guān)方的特殊關(guān)系或政策保護下的壟斷地位，并沒有真正建立起競爭優(yōu)勢和生態(tài)優(yōu)勢。

　　猛虎
　　第二類企業(yè)在左上角，我們稱其為“猛虎”。老虎兇猛異常，獨來獨往，是山林里當(dāng)仁不讓的王者。但如果在開闊地帶面對行動敏捷的群居獵物，單兵作戰(zhàn)的老虎勝算寥寥無幾。類比到企業(yè)，猛虎型企業(yè)指的是具有核心競爭力，能夠在既定的軌道上不斷創(chuàng)新、實現(xiàn)突破，但是不善于接連外部資源和伙伴、生態(tài)圈優(yōu)化能力較弱的企業(yè)。如果猛虎型企業(yè)所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展軌跡主要由漸進式創(chuàng)新來推動，那么它們的競爭地位很難受到撼動。
　　如果所在的產(chǎn)業(yè)在技術(shù)應(yīng)用、消費需求等要素的影響下發(fā)生巨變，發(fā)展路徑被非連續(xù)創(chuàng)新（discontinuous innovation）所推動時，猛虎型企業(yè)就會面臨相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。即使是行業(yè)中的明星企業(yè)也可能被傾覆。例如，索尼作為電子消費品領(lǐng)域的領(lǐng)先者，推出的電子書閱讀器和MP3分別被亞馬遜的Kindle和蘋果的iPod打敗，很大的原因是在無線網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用普及的背景下，電子消費品行業(yè)的價值不僅僅是技術(shù)，還在于與內(nèi)容提供方的聯(lián)合，從而提供一體化（同時包括硬件、平臺和內(nèi)容）的解決方案。亞馬遜和蘋果公司抓住了機會，與電子書/音樂內(nèi)容提供商一起構(gòu)建了生態(tài)圈。索尼公司盡管硬件設(shè)計與工藝一流、核心競爭力強大，但是因為不善于構(gòu)建生態(tài)圈，不得不在競爭中甘拜下風(fēng)。

　　蟻群
　　矩陣的右下角是第三類企業(yè)“蟻群”。螞蟻的特點是雖然身軀弱小，但是有極強的協(xié)同組織能力，因此作為一個群體，蟻群的力量不容小覷。蟻群型企業(yè)也是如此：盡管作為個體，自身的核心競爭力不強，但是它們對產(chǎn)業(yè)變遷的趨勢有靈敏的洞察力，對生態(tài)圈伙伴有強大的號召力，善于調(diào)動和利用外部資源為己所用。這樣，憑借生態(tài)優(yōu)勢，蟻群企業(yè)很有可能在復(fù)雜、動態(tài)的環(huán)境下超越以核心競爭力見長的猛虎型企業(yè)。
　　例如，亞馬遜在推出第一代電子書閱讀器Kindle的時候，硬件的性能和設(shè)計都不算頂尖；小米手機發(fā)布時，也只是對一些現(xiàn)有模塊整合和系統(tǒng)優(yōu)化，并沒有獨一無二的核心資源。但是憑借對用戶需求的理解和業(yè)內(nèi)資源的組合，亞馬遜和小米以生態(tài)圈取勝，產(chǎn)生了很大的影響。
　　不過，必須看到的是：生態(tài)優(yōu)勢只是企業(yè)優(yōu)勢的一個方面，無法取代核心競爭力帶來的競爭優(yōu)勢。當(dāng)受到新技術(shù)的影響，產(chǎn)業(yè)融合、跨界合作變得頻繁（也就是生態(tài)圈變得重要時）時，蟻群型企業(yè)很可能憑借生態(tài)優(yōu)勢在與猛虎型企業(yè)的競爭中占得上峰，但這只是暫時的。長期來看，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化是間歇性的，在相對穩(wěn)定的階段主要還是依靠核心競爭力。
　　另外，當(dāng)打盹的“老虎”蘇醒過來，著力構(gòu)建生態(tài)圈時，也會給蟻群型企業(yè)帶來很大的競爭壓力。小米手機雖然擅長構(gòu)建生態(tài)圈，但是多年來一直沒有建立起自身的核心競爭力。最近它受到了來自華為等傳統(tǒng)明星企業(yè)的挑戰(zhàn)，業(yè)績不如預(yù)期，質(zhì)疑小米的聲音也越來越多?？梢?，即使生態(tài)圈再完美，也不能放棄核心競爭力的培養(yǎng)，否則很可能是曇花一現(xiàn)。

　　狼群
　　矩陣的右上角是“狼群”。狼的速度、耐力都很出眾，難能可貴的是協(xié)作能力也極佳。對應(yīng)到企業(yè)，狼群型企業(yè)指的是同時具備競爭優(yōu)勢和生態(tài)優(yōu)勢的企業(yè)。今天異常動蕩、不確定、復(fù)雜、模糊的環(huán)境越來越要求企業(yè)具有“狼群”的特征。
　　亞馬遜推出第一代Kindle時設(shè)計和性能都不如索尼閱讀器，飽受詬病，但是之后其性能不斷提升，先后推出背光屏幕、彩色屏幕的Kindle Fire系列等創(chuàng)新產(chǎn)品，其極簡主義的設(shè)計也備受外界好評，這說明亞馬遜從根本上加強鞏固了競爭優(yōu)勢。其實在第一代Kindle大獲成功后，美國最大的書籍零售商巴諾書店就效仿推出了自己的閱讀器Nook，蘋果公司也發(fā)布了iPad和配套的電子書市場，迎戰(zhàn)亞馬遜。但是這些后來者無一能夠撼動Kindle的領(lǐng)導(dǎo)地位，這與亞馬遜不斷鞏固自身的核心競爭力、構(gòu)筑護城河密不可分。電子消費品行業(yè)背景具有典型的高度競爭、復(fù)雜模糊動蕩和不確定性高的特征，要求企業(yè)同時具備生態(tài)優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢。亞馬遜正是因為具備生態(tài)優(yōu)勢，才能在與索尼的競爭中取得勝利；也正是因為迅速培養(yǎng)了競爭優(yōu)勢，才能在之后與巴諾書店和蘋果公司等巨頭企業(yè)的競爭中立于不敗之地。
　　企業(yè)優(yōu)勢圖譜要表達(dá)的一個重要含義是：未來優(yōu)勢的來源可能來自內(nèi)部，也可能是外部，是競爭優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢的組合。每一個企業(yè)都可以根據(jù)企業(yè)優(yōu)勢全景圖來評估自己在圖譜上所處的位置。有的企業(yè)（落在虛線以下、矩陣的右下角）用外部資源來彌補內(nèi)部資源能力的不足，有的企業(yè)（落在虛線以上，矩陣的左上角）則用內(nèi)部資源能力來彌補外部連接的不足。
　　該圖譜不是要比較熊貓、猛虎、蟻群和狼群型企業(yè)的優(yōu)劣，在許多情況下不同類型的企業(yè)（由于所處環(huán)境不同）并不具有可比性。其實，無論是熊貓、蟻群、猛虎還是狼群，只要與行業(yè)的競爭環(huán)境相匹配，都可以生存和發(fā)展。但是我們必須看到兩點：
　　第一，企業(yè)的優(yōu)勢矩陣能否幫助其獲得更高的利潤，與所處的環(huán)境密不可分。當(dāng)競爭激烈、但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、漸進發(fā)展時，基于核心競爭力的競爭優(yōu)勢更為重要；當(dāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生非連續(xù)的變化、跨界融合成為主旋律時，基于集體行動的生態(tài)優(yōu)勢更為重要；當(dāng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境同時具有高強度競爭和結(jié)構(gòu)性變化時，則競爭優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢缺一不可。
　　第二，如果我們來看產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的大趨勢，可以肯定的是：在政策、技術(shù)等因素的推動下，適合熊貓的“珍惜動物保護區(qū)”（穩(wěn)定的環(huán)境）將會越來越少。企業(yè)間的競爭會越來越激烈、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化也會越來越頻繁。不同行業(yè)在經(jīng)歷這一過程時可能會有先后緩急之分，但這仍然是大勢所趨。企業(yè)要審時度勢，基于對未來業(yè)務(wù)環(huán)境的判斷未雨綢繆，及時調(diào)整和更新自身的優(yōu)勢組合。

　　增強企業(yè)優(yōu)勢的路徑
　　競爭環(huán)境千變?nèi)f化，企業(yè)在優(yōu)勢矩陣上的位置也不是一成不變的。在PC時代，微軟無論是自身的競爭優(yōu)勢，還是建立在與Intel及眾多軟件開發(fā)商、硬件生產(chǎn)商、渠道商關(guān)系基礎(chǔ)之上生態(tài)優(yōu)勢，都被奉為經(jīng)典。但是進入移動時代后，由于缺乏相應(yīng)的布局，微軟的生態(tài)優(yōu)勢逐漸喪失，一度危機四伏。但是憑借windows 10、Surface Pro等一系列產(chǎn)品的推出和對移動端的重視，微軟正在努力重回狼群的行列?？梢姡髽I(yè)的競爭優(yōu)勢和生態(tài)優(yōu)勢組合是動態(tài)變化的。
　　而這樣的動態(tài)變化有規(guī)律可循。讓我們回到“企業(yè)優(yōu)勢全景圖”上來進行剖析。
　　當(dāng)企業(yè)處于左上角，具有“猛虎”的特征時，相對于缺乏核心競爭力的“熊貓”，能夠更有效地構(gòu)建生態(tài)圈。這是因為：核心競爭力是號召生態(tài)圈伙伴、組合生態(tài)能力的基礎(chǔ)。一旦喪失了這一基礎(chǔ)，企業(yè)也就喪失了在生態(tài)圈里的立足點。試想一個平庸的企業(yè)如何能吸引到最優(yōu)秀的伙伴、協(xié)調(diào)和調(diào)動生態(tài)圈伙伴的資源呢？在短期內(nèi)或許可以——這需要企業(yè)領(lǐng)袖具有出眾的個人魅力和資源組織能力。但長期來看，高質(zhì)量的合作伙伴遲早會轉(zhuǎn)向更有實力的企業(yè)、拋棄沒有核心能力的參與者。
　　20世紀(jì)80年代，作為PC硬件老大的IBM聚集了微軟、Intel等一眾企業(yè)，以開放的姿態(tài)成就了圍繞在IBM-Windows-Intel周邊的兼容機生態(tài)圈，并借此打敗了當(dāng)時的競爭對手蘋果計算機。但是之后隨著IBM進一步開放硬件標(biāo)準(zhǔn)，自己卻無法保持在硬件制造上的資源獨占性，IBM將核心競爭力拱手讓出，喪失了在生態(tài)圈里的發(fā)言權(quán)。PC兼容機市場也逐漸演變成了以Windows和Intel（被稱為Wintel）為核心的生態(tài)圈。今天，蘋果之所以能夠吸引眾多軟件商、渠道商和其他服務(wù)商圍繞在其周圍，形成良性循環(huán)的生態(tài)圈，與其在硬件和系統(tǒng)設(shè)計上的實力密不可分。所以說，基于核心競爭力的競爭優(yōu)勢是撬動生態(tài)優(yōu)勢的支點。
　　當(dāng)企業(yè)處于右下角，具有“蟻群”的特征時，相對于缺乏生態(tài)優(yōu)勢的“熊貓”，也可以更充分地利用生態(tài)圈的力量發(fā)展競爭優(yōu)勢。這是因為：生態(tài)圈為企業(yè)提供了豐富的外部資源庫，從中可以有選擇地汲取有價值、稀缺、難以模仿和不可替代的資源發(fā)展成為核心競爭力。例如，對于阿里巴巴來說，圍繞其電子商務(wù)平臺，支付工具、通信工具、O2O和其他衍生服務(wù)等形成了功能豐富的生態(tài)圈。而這些反過來又幫助阿里獲得更多數(shù)據(jù)，對用戶有更精準(zhǔn)、深度的了解，鞏固了其核心能力。由此可見，生態(tài)優(yōu)勢是放大競爭優(yōu)勢的來源。
　　競爭優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢是相輔相成的：競爭優(yōu)勢是維系生態(tài)優(yōu)勢的基礎(chǔ)；生態(tài)優(yōu)勢是放大競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)。無論是先發(fā)展競爭優(yōu)勢，再借助其力量撬動生態(tài)優(yōu)勢，還是先發(fā)展生態(tài)優(yōu)勢，再借助其資源建立競爭優(yōu)勢，都是殊途同歸。但是路徑的選擇與產(chǎn)業(yè)環(huán)境息息相關(guān)：當(dāng)競爭環(huán)境異常激烈時，競爭優(yōu)勢的緊迫性會比較高；當(dāng)產(chǎn)業(yè)融合與跨界合作興起時，生態(tài)優(yōu)勢的重要性會特別明顯。
　　聰明的企業(yè)應(yīng)當(dāng)時刻關(guān)注產(chǎn)業(yè)的變化動向，調(diào)整自身的優(yōu)勢組合。在這一過程中，如果善于利用競爭優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢相互促進的關(guān)系，形成良性循環(huán)，將讓企業(yè)事半功倍，更快地通向成功之路。
　　廖建文 崔之瑜| 文
　　廖建文是長江商學(xué)院副院長、創(chuàng)新研究中心學(xué)術(shù)主任。崔之瑜是長江商學(xué)院創(chuàng)新研究中心研究員。
　　李劍| 編輯
　　本文有刪節(jié)，原文參見《哈佛商業(yè)評論》中文版2016年7月《企業(yè)優(yōu)勢矩陣：競爭VS生態(tài)》（Eco-advantages: A new dimension of advantages）。