這幾天，大家被董明珠發(fā)飆的新聞刷屏了。
　　事情是這樣的，在10月28日召開的格力電器臨時股東大會上，過半議案被股東否決，董事長董明珠面對與會的中小股東大分貝發(fā)聲：“格力沒有虧待你們，上市公司有哪幾家這樣給你們分紅？我5年不給你們分紅，你們又能把我怎么樣？兩年給你們分了180億元，哪家企業(yè)給你們這么多？”
　　確實，格力電器從虧損企業(yè)成長為明星企業(yè)，董明珠功不可沒。在《哈佛商業(yè)評論》中文版即將推出的“中國百佳CEO”排行榜中，董明珠排名第8。“中國百佳CEO”排行榜主要考察股東回報和市值變化兩大指標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示，從董明珠就任總裁到現(xiàn)在，格力電器的股東回報是1926%，這個數(shù)字排在所有中國上市公司的前列。
　　數(shù)字說明了一切。自從上市以來，格力電器對中小股東一直“慷慨有加”，這可能也是董明珠感到憤怒的原因。但是，氣憤也好，委屈也罷，公司最高管理者如何與股東溝通，絕對是一門學(xué)問，畢竟“股東至上”一直是市場經(jīng)濟的定律。
　　董明珠是一個怎樣的人，她的管理風(fēng)格如何？《哈佛商業(yè)評論》中文版2013年曾對其做過獨家專訪，我們或許可以從文章中找到答案。

　　HBR中文版：在格力電器的發(fā)展過程中，哪個管理環(huán)節(jié)更重要？
　　董明珠：企業(yè)發(fā)展靠的是什么？靠技術(shù)？靠營銷？都不對，我認(rèn)為是管理能力。沒有管理談什么創(chuàng)新，談什么技術(shù)，談什么質(zhì)量？沒有管理能力，質(zhì)量怎么去控制？質(zhì)量水平怎么去提高？這些都要靠優(yōu)秀的管理才能實現(xiàn)。技術(shù)創(chuàng)新，需要良好的環(huán)境，沒有這樣的一整套的管理體系，給他們一個寬松的、被尊重的環(huán)境，他們能搞出什么技術(shù)創(chuàng)新？所以，我認(rèn)為管理是一種非常綜合的能力，企業(yè)的每一個點都離不開管理。 　　HBR中文版：說到管理，你現(xiàn)在同時兼任格力電器的董事長和總經(jīng)理，這會不會導(dǎo)致過度集權(quán)式管理？你會考慮如何分權(quán)？
　　董明珠：不是這樣的，什么集權(quán)式管理、分權(quán)式管理，我不認(rèn)可這樣的劃分。如果一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有集權(quán)的能力，要這樣的領(lǐng)導(dǎo)干什么？干脆可以不要。領(lǐng)導(dǎo)必須要明白在什么樣條件下需要集權(quán)，在什么條件下需要分權(quán)，這點很重要。我更倡導(dǎo)的是企業(yè)的整個干部隊伍建設(shè)，去營造一個公平公正、公私分明、公開透明的環(huán)境。
　　公平公正是第一位的。我們的干部隊伍有近200個人，他們的行為要經(jīng)得起8萬員工的監(jiān)督，這本身就是一個自我挑戰(zhàn)。我們在辦事的過程當(dāng)中，如果能做到公正、公平，就會增強員工信心，反之則會讓企業(yè)其他員工產(chǎn)生不滿和怨氣。
　　其次要做到公私要分明。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力很大，哪怕他對外宣稱實行分權(quán)管理，實際上也是集權(quán)的做法，因為他無論講什么，底下人原則上是不敢反對的。所以更多的時候，一把手是在付出而不是索取，他唯一能得到的，就是因企業(yè)最終效益獲得的回報——董事會根據(jù)你給企業(yè)創(chuàng)造的價值，決定你應(yīng)該拿的收入。除了這一點以外，你沒有任何權(quán)利，你必須公私分明。這就是付出，你必須要樹立一種正氣。
　　另外，企業(yè)還要公開透明。只有公開透明，才可以做到該集權(quán)就集權(quán)，該分權(quán)就分權(quán)。曾經(jīng)有人對我說，到你們格力電器，感覺空氣都不一樣。其實他感受到的就是這種文化。公開透明其實很簡單，就是讓員工做的所有事情，有一個可被監(jiān)督、可量化的標(biāo)準(zhǔn)。

　　HBR中文版：你曾說自己是一個從來不犯錯誤的人，為什么會有這樣的自信？
　　董明珠：這話是我說的，這不是自信，而是對自己的要求。比如說，投資上犯了一個錯誤，幾十億就不見了，對于整個企業(yè)、對于股民、對于公司的員工，都是極大的傷害，所以我覺得不應(yīng)該犯錯誤。作為領(lǐng)導(dǎo)，你有很大的空間和決策時間，為什么不能在事前進行完整的評估？你就是不應(yīng)該犯錯誤。
　　那么，如何能做到不犯錯誤？在我看來，只要無私，就不會犯錯誤。該偏執(zhí)的時候要偏執(zhí)，對的東西一定要偏執(zhí)。其實，我并不比別人聰明，只是我比別人更執(zhí)著。什么情況下會犯錯誤呢？放棄了原則的時候，我們就可能會犯錯誤；有了私心的時候，就可能會犯錯誤。
　　我在任公司營銷部長的時候，我哥哥帶一個經(jīng)銷商來找我拿貨，這么一筆交易，不會給公司帶來任何損失，同時他那一年也能一下子賺到一兩百萬，但我拒絕了。因為我很清楚，如果給他貨，表面上看起來是多贏，但實際上會有很多負(fù)面影響：所有的商家會對你失去信心，認(rèn)為格力這個品牌以后只能通過關(guān)系做生意，這樣的話，就不能談合作了，保證產(chǎn)品質(zhì)量也就很容易淪為空談。所以我覺得，必須做到無私，不能犯錯誤，只要你堅持，就一定能做到。

　　HBR中文版：作為管理者，每天要做各種決策，不犯任何錯誤似乎不太可能，你是怎么做的？
　　董明珠：有一些情況不能叫犯錯誤，比如我們做了一個營銷策略，但是在實施過程當(dāng)中突然發(fā)現(xiàn)有偏差，如果你能夠及時調(diào)整，這就不叫犯錯，也不叫失誤，因為有些情況是沒有辦法估計的。再比如到國外去投資，不可估計的東西太多了，到越南去投資和到美國去投資，完全不是一回事，會有什么樣的結(jié)果誰也不知道。只能盡可能去評估各種可能性，因為這樣就能做到一目了然，可以通過數(shù)據(jù)來判斷對和錯，這個很重要。

　　HBR中文版：在你看來，確?？沙掷m(xù)發(fā)展，需要的是一個人還是一個團隊？這個人或者團隊，需要具備的基本特質(zhì)是什么？
　　董明珠：團隊是必須的，但是團隊里面一定需要有一個核心人物。班長不行，這個團隊就不存在。我從來都認(rèn)為，作為一個領(lǐng)導(dǎo)來講，要具有一定的特質(zhì)，包括洞察力、判斷力，以及敢做敢當(dāng)?shù)淖黠L(fēng)等等。當(dāng)然，管理風(fēng)格可能多種多樣的，但是思想境界是一樣的。我覺得作為一個企業(yè)家，最需要具備的素質(zhì)，是犧牲自我的精神，也就是奉獻精神，因為奉獻就需要犧牲很多自己的東西。

　　HBR中文版：奉獻精神也是格力企業(yè)文化的一部分？
　　董明珠：什么叫文化？就是我們的行為形成了一種規(guī)律，這就是文化。在企業(yè)內(nèi)部，我們格力電器倡導(dǎo)的價值觀就是奉獻精神。在我的員工當(dāng)中，沒有人會跟我講，我在這里干活你給我多少錢這樣的問題。他們來跟我談的是他們想做什么，我們企業(yè)應(yīng)該發(fā)展成什么樣子。作為企業(yè)，發(fā)展的目的是要讓所有人過得更幸福，員工好與不好，應(yīng)該享受什么樣的待遇，這是領(lǐng)導(dǎo)必須要考慮的，不應(yīng)該等員工跟你追討的時候，再來談這個問題，或者把它作為一個條件，我認(rèn)為那是錯誤的。
　　另外一方面，我希望我們員工以誠信為原則。我們每一個人在履行自己職責(zé)的時候，不怕犯錯誤，怕的是不承認(rèn)錯誤或者不改正錯誤，這是誠信問題。“誠信”這兩個字很泛，但落實到我們每一個員工身上，就要靠各種制度來保障。同時，在我們的細(xì)節(jié)管理過程中，要不斷去強化我們員工的自律意識，要堅持企業(yè)對員工負(fù)責(zé)任，員工自然而然就會對企業(yè)負(fù)責(zé)任。誠信不是一句簡單的口號，而是我們每一個人的行為。并不是造個概念，說個故事，就認(rèn)為自己有企業(yè)文化，這種理解是不對的。通過員工的舉止，基本上可以看到這個企業(yè)的文化積淀了什么。

　　HBR中文版：這樣的企業(yè)文化是如何形成的？
　　董明珠：格力是用一種潛移默化的方式去影響他們。我跟我們的干部講，員工如果犯了錯誤，我認(rèn)為不是員工的錯誤，而是干部的錯誤。因為員工永遠(yuǎn)是在被動的崗位上，只要把這個工作做好，沒有犯錯誤，我認(rèn)為他就是一個好員工。而干部是起導(dǎo)向作用的，干部是什么樣，員工就是什么樣。因此，干部隊伍建設(shè)非常重要。管理上的思維方式和他們的行為，可以決定一個企業(yè)的文化，一些相關(guān)的習(xí)慣性動作形成了，就會變成企業(yè)文化。以一個車道為例，再寬的車道，任何時候，不管有沒有車，我的員工都不會走到這個寬道上，而是在他該走的一條人行小道上行走，這是習(xí)慣，這種習(xí)慣養(yǎng)成后就成為了文化。

　　HBR中文版：這種習(xí)慣的養(yǎng)成，是由于處罰制度的約束，還是員工在相關(guān)教育之后的自我約束？
　　董明珠：車道不能走人，人道不能走車，這就是規(guī)則，有了這樣的規(guī)則和環(huán)境，大家都按規(guī)矩來。這個不需要協(xié)調(diào)，因為它最基礎(chǔ)的，如果還要去協(xié)調(diào)，那就沒有制度了。你不能把員工當(dāng)作一個機器，他是有情感的，他為什么在這里工作，是希望生活好一點。所以作為企業(yè)，要盡可能在為社會服務(wù)的過程當(dāng)中，去合理合法地獲取利潤，然后轉(zhuǎn)化一部分給你的員工，轉(zhuǎn)化一部分給你的投資者。企業(yè)就是一個潤滑機器，是社會發(fā)展過程當(dāng)中很重要的潤滑部分。
　　因此，作為格力電器來說，企業(yè)文化其實并不復(fù)雜，某種程度上甚至是很簡單的，一個是互相尊重，第二個是奉獻。每個人進到格力電器，愿意同甘共苦，我給我們的員工待遇就要最高，而不應(yīng)該等員工來問你要，如果員工來要，那是一種交易關(guān)系。企業(yè)對員工的要求是什么？是把工作做好。要明白，員工不是為我奉獻，實際上是在為一個企業(yè)服務(wù)，在為社會服務(wù)。

　　HBR中文版：在你看來，強化企業(yè)文化與各種制度建設(shè)，會不會約束員工的思維方式與行為？如何培養(yǎng)員工的自我挑戰(zhàn)意識?
　　董明珠：不是我一個人挑戰(zhàn)自己，我要做的事情是讓每一個員工都愿意去挑戰(zhàn)自己。如果公司8萬員工都抱著挑戰(zhàn)自己的心態(tài)工作，絕對會戰(zhàn)無不勝。這需要從技術(shù)、質(zhì)量、人才創(chuàng)新，從管理去入手，加快管理制度的建設(shè)，對現(xiàn)有管理進行強化，這樣大家都會知道自己應(yīng)該干什么。
　　其實，方向早就擺在明處，5年2000億的規(guī)模，需要做什么自己要清楚。如果都讓我來推動的話，我就很累了。所以說，企業(yè)的文化很重要，沒有鐵的紀(jì)律就沒有鐵的隊伍。我唯一要做的事情，就是建立很好的制度，營造一個公平公正、公開透明的環(huán)境和制度，特別是對干部隊伍的建設(shè)要加強。
　　鄧勇兵|文 李全偉|編輯
　　本文有刪節(jié)，原文參見《哈佛商業(yè)評論》中文版2013年2月《董明珠：從來不犯錯》。