近日阿里巴巴董事局主席馬云帶領(lǐng)湖畔大學(xué)學(xué)員拜訪(fǎng)了海爾集團(tuán)，并與海爾首席執(zhí)行官張瑞敏進(jìn)行了深度探討交流。
　　提到要帶學(xué)員拜訪(fǎng)海爾集團(tuán)的原因，馬云談到，“我每次跟張首席交流，看他的一些思想，其實(shí)對(duì)于我來(lái)說(shuō)是很有幫助的。總有一天你的企業(yè)會(huì)變大，總有一天你的企業(yè)會(huì)復(fù)雜，總有一天你的企業(yè)會(huì)有很多包袱。總有一天你的很多東西要改變和轉(zhuǎn)型。今天在中國(guó)企業(yè)界里面，經(jīng)歷過(guò)有這個(gè)勇氣去改變，有這么大規(guī)模，32年的風(fēng)風(fēng)雨雨，有很多的積累，其實(shí)這是一個(gè)很經(jīng)典的案例。
　　對(duì)于今天平臺(tái)型企業(yè)的看法，馬云認(rèn)為其核心價(jià)值體系是如何讓別人做得越來(lái)越強(qiáng)，馬云認(rèn)為，“不是所有的企業(yè)可以成為平臺(tái)，假設(shè)你不能成為平臺(tái)，就利用好平臺(tái)。”
　　關(guān)于培養(yǎng)接班人的問(wèn)題也一直是許多人的困惑，而馬云認(rèn)為接班人可以早一點(diǎn)培養(yǎng)，并比喻道“生兒子一定是年輕力壯的時(shí)候生”，“別到80歲的時(shí)候生兒子，生出的兒子不一定好，因?yàn)槟阋呀?jīng)沒(méi)有力氣了。你不知道怎么管他了。你今天40歲生兩個(gè)兒子不行，可以再生兩個(gè)兒子，你今天還有機(jī)會(huì)。”
　　馬云帶湖畔學(xué)員造訪(fǎng)張瑞敏：感受海爾32年的痛苦和轉(zhuǎn)型

　　以下為馬云演講節(jié)選：
　　大家好！首先要謝謝張首席的分享。我在下面聽(tīng)了以后是受益匪淺。我相信因?yàn)槲覀兌际莿倓?chuàng)業(yè)沒(méi)有幾年，平均三五年，七八年的，我剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，幾年前我也不以為然。
　　為什么把大家請(qǐng)到海爾來(lái)，其實(shí)我每次跟張首席交流，看他的一些思想，其實(shí)對(duì)于我來(lái)說(shuō)是很有幫助的。總有一天你的企業(yè)會(huì)變大，總有一天你的企業(yè)會(huì)復(fù)雜，總有一天你的企業(yè)會(huì)有很多包袱?？傆幸惶炷愕暮芏鄸|西要改變和轉(zhuǎn)型。
　　今天在中國(guó)企業(yè)界里面，經(jīng)歷過(guò)有這個(gè)勇氣去改變，有這么大規(guī)模，32年的風(fēng)風(fēng)雨雨，有很多的積累，其實(shí)這是一個(gè)很經(jīng)典的案例。
　　阿里巴巴到今天為止17年，這17年度日如年，現(xiàn)在越來(lái)越難，越來(lái)越難。昨天跟大家講，大家都希望爬珠峰，企業(yè)到一定規(guī)模，你們今天也許不太大，你套了套我們公司沒(méi)有這些麻煩，如果你成功了一定會(huì)有這些麻煩，失敗了就不會(huì)了。

　　沒(méi)有規(guī)模性、持久性盈利，不叫模式
　　我們做企業(yè)有很多的要素，但是有三個(gè)要素很重要。一個(gè)是經(jīng)營(yíng)，有人講，經(jīng)營(yíng)模式很重要，在座很多人，大家覺(jué)得用互聯(lián)網(wǎng)講模式（很重要），第二講產(chǎn)品，第三講管理。這三樣?xùn)|西哪一樣更為重要。
　　我當(dāng)年跟王利芬在做《贏(yíng)在中國(guó)》，有一個(gè)評(píng)委是做風(fēng)險(xiǎn)管理，他認(rèn)為模式好，不關(guān)注人，另外一個(gè)哥們只關(guān)注是不是好人。后來(lái)我覺(jué)得這兩人不可能當(dāng)一個(gè)合適的CEO，一個(gè)優(yōu)秀的CEO一定有強(qiáng)大的管理基礎(chǔ)。
　　其實(shí)大家想，海爾沒(méi)有產(chǎn)品嗎？海爾沒(méi)有產(chǎn)品1984年就不可能去砸冰箱？1984年時(shí)代的冰箱，海爾冰箱的質(zhì)量從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始，有幾個(gè)中國(guó)公司有這個(gè)水平，你們?nèi)ハ脒^(guò)嗎？那個(gè)時(shí)候可能很多人沒(méi)有出生，32年前，對(duì)于我印象很深，那時(shí)候要搞一個(gè)冰箱，還得憑票，人家?guī)缀踬I(mǎi)不起冰箱。去砸了，那就是全面質(zhì)量管理，那就是品牌，那就是那個(gè)時(shí)候的產(chǎn)品的模式，產(chǎn)品就是生命力，到今天沒(méi)有變過(guò)。
　　像海爾這樣規(guī)模的企業(yè)，要跨出這一步，跟阿里巴巴這樣的企業(yè)跨出一步去合作，其實(shí)他很不容易，我們無(wú)所謂，反正我們只要找一個(gè)大哥合作就行了。如果我很大，是阿里的體系再大，也沒(méi)有海爾體系復(fù)雜。一改就把自己房子改拆了，用戶(hù)的體驗(yàn)以及里面的產(chǎn)品，不斷改進(jìn)里面的體系。海爾剛才講到它最早過(guò)去32年的營(yíng)銷(xiāo)體系是相當(dāng)了不起。
　　沒(méi)有規(guī)模性盈利，沒(méi)有持久性盈利，那不叫模式，那叫商業(yè)活動(dòng)。在座有多少人你能稱(chēng)得上你已經(jīng)有良好的模式？
　　我們每個(gè)人講來(lái)講去講谷歌、FB、騰訊、阿里。全世界講來(lái)講去加起來(lái)不到20家企業(yè)，海爾到今天為止還有一百多億的利潤(rùn)在這里。到今天來(lái)，不是說(shuō)今天海爾的模式，今天海爾的經(jīng)驗(yàn)給你今天的企業(yè)帶來(lái)什么反思和思考，但是對(duì)于未來(lái)你的成長(zhǎng)是有大量的思考。
　　記下今天，有一天一定會(huì)有用。我其實(shí)花很多時(shí)間去看其他企業(yè)，他們的痛苦經(jīng)歷是今天我們最好的東西。

　　做企業(yè)需要巨大的樂(lè)趣驅(qū)動(dòng)
　　你說(shuō)管理，企業(yè)即人，管理即借力。我開(kāi)課的時(shí)候企業(yè)如人，我最早聽(tīng)到企業(yè)如人是索尼公司的CEO講到企業(yè)如人，現(xiàn)在我就覺(jué)得企業(yè)就是人，它有生老病死，你要管理自己的思維、身心的配合。有一些病就是感冒，你治不治都是7天。有一些問(wèn)題你不治就是癌癥，越搞越大。企業(yè)也是管理自己，我們每個(gè)人都是在管理自己。
　　我剛才問(wèn)張首席，我坐在下面不知道該說(shuō)什么，他一年要看一百多本書(shū)，我一輩子加起來(lái)還沒(méi)有那么多，還有一半是金庸的書(shū)。我特別欽佩。我最大的感受他知識(shí)淵博。今天一個(gè)專(zhuān)家加學(xué)者的典型，我覺(jué)得張瑞敏絕對(duì)可行。張瑞敏是專(zhuān)家，海爾就是這么一點(diǎn)一點(diǎn)干出來(lái)的專(zhuān)家，干企業(yè)的專(zhuān)家。
　　一年讀一百多本書(shū)是巨大的樂(lè)趣所驅(qū)動(dòng)。做企業(yè)，在中國(guó)32年的企業(yè)，這么大規(guī)模，真的沒(méi)有幾家，屈指可數(shù)。這中間，沒(méi)有強(qiáng)大的樂(lè)趣，沒(méi)有強(qiáng)大的熱愛(ài)，沒(méi)有自己能夠擋住誘惑，那是做不到的。所以在座每個(gè)人問(wèn)問(wèn)看，你做你企業(yè)的過(guò)程當(dāng)中，有什么東西是你巨大的樂(lè)趣，有人喜歡研究模式，有人喜歡研究產(chǎn)品。

　　管理：管人管文化，理制度理模式
　　我覺(jué)得管理，管是管人管文化，理是理什么？理制度，理模式。反正我一切的職責(zé)就是把人給管好，人最佳的管理方法是什么？就是文化去把它管好。所以每個(gè)企業(yè)都有自己不同的思考。
　　我們兩個(gè)企業(yè)同時(shí)在做，但是我們的方式方法不一樣。但是出發(fā)點(diǎn)是一樣。比如說(shuō)管理創(chuàng)新，幾年以前在阿里內(nèi)部有一次巨大的爭(zhēng)吵，創(chuàng)新到底是制度還是CEO？是應(yīng)該是建立一套創(chuàng)新的制度還是CEO拍板？
　　我們爭(zhēng)論了一天，最后我個(gè)人覺(jué)得，制度和CEO都很重要。制度如果你沒(méi)有良好的創(chuàng)新制度，你是不可能出現(xiàn)成群的創(chuàng)新起來(lái)。但是創(chuàng)新皇帝生兒子必須生40、50個(gè)兒子，否則誰(shuí)來(lái)接班，公司創(chuàng)新一樣你得有一大班的產(chǎn)品起來(lái)，但是最后誰(shuí)成為太子？那得是CEO說(shuō)了算，皇帝CEO說(shuō)就這個(gè)當(dāng)太子，你要不當(dāng)這個(gè)太子，那麻煩大了，40、50個(gè)兒子互相廝殺，所以當(dāng)CEO就是擔(dān)當(dāng)，我自己覺(jué)得我不是吹一點(diǎn)牛，我還是押寶押得不錯(cuò)。
　　那個(gè)時(shí)候我押淘寶，大家都覺(jué)得阿里巴巴挺好的，今天去看看中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，只要有銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo)的基本上都是我們的部隊(duì)，都是我們?cè)瓉?lái)的人出去當(dāng)CEO、當(dāng)COO，我們那個(gè)時(shí)候是如日中天，銷(xiāo)售沒(méi)有搞不定的地方。管理也是，押寶，我押了淘寶、支付寶，然后再押阿里云，我們創(chuàng)新一群一群很多，但是一定的情況下必須要押寶，這個(gè)是我們的未來(lái)。
　　這個(gè)是怎么做這個(gè)判斷？戰(zhàn)略里面有很重要的使命，愿景、價(jià)值觀(guān)。一定要問(wèn)清楚自己有什么？要什么？要放棄什么？因?yàn)樽詈箢I(lǐng)導(dǎo)者在上面的時(shí)候，永遠(yuǎn)把握方向是什么？把握方向就是你的使命到底想干嘛？
　　所以如果你真正建立一個(gè)制度體系。沒(méi)有人擔(dān)當(dāng)說(shuō)太子一、太子二、太子三，其他你們自己再搞一搞再說(shuō)，那其實(shí)你CEO也不擔(dān)責(zé)任。

　　你要么是平臺(tái)型企業(yè)，要么利用好平臺(tái)
　　有一些公司，像海爾這樣的公司，照原來(lái)的機(jī)制走是可行。我們這樣的公司，比較累。
　　另外一個(gè)，我也想跟大家分享探討的平臺(tái)模式，剛才張首席講的非常同意，他講到以前你要么是品牌商，要么你給品牌打工。現(xiàn)在呢，我覺(jué)得有一個(gè)地方有一點(diǎn)不同意見(jiàn)，要么你是平臺(tái)型企業(yè)，要么你給平臺(tái)打工。我個(gè)人覺(jué)得，你要么是平臺(tái)型企業(yè)，要么利用好平臺(tái)。
　　因?yàn)椴豢赡苊恳患夜径寄艹蔀槠脚_(tái)，企業(yè)從第一次技術(shù)革命誕生了工廠(chǎng)，第二次基礎(chǔ)革命誕生了公司，第三次技術(shù)革命誕生平臺(tái)，真正成為平臺(tái)不是你的技術(shù)、不是你的產(chǎn)品，而是你的思想。平臺(tái)的思想就是，讓別人越強(qiáng)大，去服務(wù)別人。阿里今天做的除了中國(guó)沒(méi)有幾家像我們這樣是平臺(tái)的公司。
　　我們從阿里巴巴開(kāi)始的時(shí)候不算大平臺(tái)。我們阿里巴巴那個(gè)時(shí)候主要是幫助企業(yè)出口。企業(yè)在阿里巴巴上面貨賣(mài)不出去不賺錢(qián)我們就破產(chǎn)了。后來(lái)做淘寶也是一樣，我們發(fā)現(xiàn)淘寶上沒(méi)有錢(qián)賺，如果買(mǎi)的人不爽，我們就不爽。支付寶也是同樣。
　　平臺(tái)型企業(yè)的核心價(jià)值體系就是如何讓別人做得越來(lái)越強(qiáng)，而品牌企業(yè)是收所有的資源讓自己越來(lái)越強(qiáng)。不是所有的企業(yè)可以成為平臺(tái)，假設(shè)你不能成為平臺(tái)，利用好平臺(tái)。
　　這是我的建議和看法。其實(shí)兩個(gè)是共同的。我們可能最早提了平臺(tái)，我們也很早講了生態(tài)。當(dāng)然我們選擇了平臺(tái)，就必須要明白一個(gè)道理，你要成為平臺(tái)，你就要想明白，要讓你的客戶(hù)強(qiáng)大，讓你的員工強(qiáng)大，讓你的供應(yīng)商強(qiáng)大，讓你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大。這樣才能做平臺(tái)，否則是很難做平臺(tái)。
　　所以，21世紀(jì)就等于平臺(tái)是怎么看？我們把平臺(tái)后來(lái)理解為了一個(gè)道理：平臺(tái)就是二次世界大戰(zhàn)出現(xiàn)的一個(gè)新型的兵種，那就是航空母艦，航母是平臺(tái)，航母本身不會(huì)打戰(zhàn)，但是航母上面的艦載機(jī)是打戰(zhàn)，航母的規(guī)則是如何給艦載機(jī)提供彈藥、加油、迅速起飛。但是航母是需要護(hù)衛(wèi)艦保護(hù)。這是平臺(tái)的思想。
　　你本身不能打戰(zhàn)，所以有人跟我們打戰(zhàn)，我們很吃虧，但是打敗對(duì)手是什么？是我平臺(tái)上面的企業(yè)打掉了企業(yè)。電子商務(wù)不賺錢(qián)，中國(guó)95%賺錢(qián)的電子商務(wù)企業(yè)都在我們平臺(tái)上，這個(gè)是平臺(tái)思想的核心。

　　要在陽(yáng)光燦爛的日子修屋頂
　　希望大家不管怎么樣，我覺(jué)得做企業(yè)還是要想明白這一點(diǎn)，你到底有什么？你要什么？你放棄什么？在座每個(gè)人，你們現(xiàn)在要明白的，你們現(xiàn)在在做的還是在思考我要什么？智慧是我不要什么。
　　等大家學(xué)會(huì)我什么不要的時(shí)候，你們小企業(yè)還在考慮要用什么樣的人。大企業(yè)要考慮的人是要開(kāi)掉什么樣的人？小企業(yè)是用什么樣的人是決定你成敗的關(guān)鍵。大企業(yè)是開(kāi)掉什么樣的人？所以大家都不再一個(gè)層面上，我們很多時(shí)候不在一個(gè)層面上，等你管上五千人的時(shí)候，形勢(shì)發(fā)生很大的變化。當(dāng)你手頭上超過(guò)了兩百個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)候，形勢(shì)發(fā)展了變化。
　　等你企業(yè)到一定規(guī)模的時(shí)候，很多事情發(fā)生，抓大放小，什么是重要，什么是不重要。
　　今天在這里我是受益匪淺，我知道，海爾碰到的很多問(wèn)題，阿里也碰到了。阿里很多沒(méi)有碰到，沒(méi)有碰到是我花了很長(zhǎng)時(shí)間，這里面有阿里很老的員工，那個(gè)時(shí)候公司里面思考的問(wèn)題，我們現(xiàn)在3歲、4歲了，我們超過(guò)兩三千人會(huì)怎么樣？我們超過(guò)一萬(wàn)人會(huì)怎么回事？超過(guò)1億收入會(huì)怎么樣？超過(guò)50億、100億收入會(huì)碰上什么麻煩？這些麻煩你要找出這些企業(yè)？有一天我跟海爾一樣規(guī)模的時(shí)候，我要解決它什么樣的問(wèn)題？
　　海爾今天碰到的問(wèn)題一定是我企業(yè)將來(lái)要碰到的問(wèn)題。所以阿里巴巴的變革我盡量不顛覆自己。但是我們做什么事情？我們是一個(gè)曲線(xiàn)，阿里最痛苦就是每一次曲線(xiàn)往上升，而且看來(lái)要更往上升的時(shí)候，我要開(kāi)始變了，我們要改，不能到頂峰的時(shí)候開(kāi)始改，千萬(wàn)不要到低谷的時(shí)候。我不斷提醒自己，要在陽(yáng)光燦爛的日子修屋頂，不要到下大雨去修屋頂。所以在陽(yáng)光燦爛的時(shí)候去修屋頂，真的大風(fēng)大雨的時(shí)候先躲一躲再說(shuō)很重要。
　　所以每個(gè)企業(yè)做管理的方法是不一樣的。但是毫無(wú)疑問(wèn)，每個(gè)企業(yè)走到今天為止，骨子里的東西都是一樣的。張首席對(duì)于管理的投入、熱愛(ài)、研究，使得今天海爾這么大規(guī)模的企業(yè)，在經(jīng)歷了次次的挑戰(zhàn)、危機(jī)以后，依然可以保持這樣的品牌，這樣的地位，依然這樣改很難。如果大家缺乏這個(gè)基本功，缺乏這個(gè)思考，有一天你的日子肯定不好過(guò)。

　　借力：反思自己的能力
　　包括組織管理，里面講到很多組織管理，請(qǐng)大家多去思考一下，組織管理我還要強(qiáng)調(diào)，組織管理里面的要素。
　　大家去思考，我說(shuō)過(guò)二次世界大戰(zhàn)美軍以思維作戰(zhàn)單位，越南戰(zhàn)爭(zhēng)以贏(yíng)為作戰(zhàn)單位。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，兩家企業(yè)最后的競(jìng)爭(zhēng)，是人的素質(zhì)、組織的變革、技術(shù)的裝備，一模一樣。沒(méi)有什么大的差別。
　　大家多花一點(diǎn)時(shí)間在管理，管理就是借力，借人的力和資本的力量，知識(shí)的力量，你要么自己不斷的學(xué)習(xí)。我今天在海爾看到，任何一個(gè)成功基本上就這么幾件事情，我見(jiàn)過(guò)無(wú)數(shù)成功的企業(yè)家，無(wú)數(shù)政治領(lǐng)袖，無(wú)數(shù)所謂藝術(shù)家，一定是樂(lè)觀(guān)看待未來(lái)。悲觀(guān)的人不會(huì)成功，一定是很樂(lè)觀(guān)的。
　　第二，一定懂得借力，其實(shí)借力就是學(xué)習(xí)能力，反思自己的能力，改變自己的能力和堅(jiān)持的時(shí)間，就這四個(gè)要素。你把它想明白了。
　　我好像見(jiàn)過(guò)了無(wú)數(shù)的所謂成功人士，而且這些人沒(méi)有一個(gè)人認(rèn)為是成功的。在座的想我每天現(xiàn)在就是提心吊膽，如履薄冰。
　　就像你跑到8748米高的時(shí)候，你哪有時(shí)間欣賞風(fēng)景，你不知道哪個(gè)風(fēng)吹過(guò)來(lái)。在上面不知道尸體有多少活活死在上面。所以你覺(jué)得今天是成功的時(shí)候，你基本上是下落。在珠峰上拿一個(gè)紅旗拍照，你最多熬兩秒鐘趕緊下山，還得上山時(shí)有聚集下山的力量。
　　如果你熱愛(ài)你的行業(yè)，熱愛(ài)你的企業(yè)，熱愛(ài)你的模式，熱愛(ài)你的產(chǎn)品，不斷學(xué)習(xí)，開(kāi)放去學(xué)習(xí)。要反思自己，而不是反思別人，而不是反思你的員工，是反思自己的問(wèn)題，只有改變你，你的組織才會(huì)改變。改變是要改變自己為先。改變自己，企業(yè)才會(huì)變，然后堅(jiān)持給自己足夠的時(shí)間。
　　所以我剛才聽(tīng)了以后，就是有這么一些分享，這些體會(huì)，感謝張首席，我覺(jué)得我坐在下面，覺(jué)得很多東西值得我要學(xué)習(xí)。32年，他找到了莫大的樂(lè)觀(guān)，從管理理念找到了樂(lè)觀(guān)。從變革里面找到了樂(lè)觀(guān)。從真正的這么大的企業(yè)，那么低調(diào)，我覺(jué)得，這個(gè)是很了不起的。做企業(yè)如做人。

　　要在年輕力壯的時(shí)候生兒子
　　今天湖畔大學(xué)一期二期都是年輕力壯，你們這個(gè)年齡，今天的想法我有過(guò)，張首席有過(guò)。但是，人家是過(guò)來(lái)了，并且依然保持這樣的持久力，剛才在吃飯的時(shí)候，他講山頭，我們爬一個(gè)山頭變革的目的不是爬另外一個(gè)山頭。因?yàn)榱硗庖粋€(gè)山頭你還是會(huì)下去，要保持這樣的定力。那才叫水平。所以，勻速是多么重要。
　　看問(wèn)題的角度大家一定要去思考。每個(gè)人看問(wèn)題的角度是不一樣。但是你的角度的不一樣，角度、深度、廣度決定了你企業(yè)的未來(lái)。CEO看問(wèn)題的角度，CEO看問(wèn)題的深度，CEO看問(wèn)題的廣度。還有時(shí)間、空間。每天的活有人干。
　　我今天可以東講西講，我發(fā)現(xiàn)活干不過(guò)他們，他們干活，我來(lái)吹牛，有一天他們牛吹得比我好了，我退休了。其實(shí)就是一茬一茬出來(lái)。
　　培養(yǎng)接班人是我以及我們公司的想法，你們?cè)谧裉炷銈冊(cè)缫稽c(diǎn)，但是這樣的意識(shí)一定要有。生兒子一定是年輕力壯的時(shí)候生。別到80歲的時(shí)候生兒子，生出的兒子不一定好，因?yàn)槟阋呀?jīng)沒(méi)有力氣了。你不知道怎么管他了。你今天40歲生兩個(gè)兒子不行可以再生兩個(gè)兒子，你今天還有機(jī)會(huì)。
　　所以你們今天要早一點(diǎn)培養(yǎng)一班人，跟你們一起干十年的人真的很辛苦很累，人家該走就讓他走。生態(tài)就是你希望邊上越繁榮，你越繁榮。生態(tài)的好處是什么？生態(tài)春夏秋冬、死而不亡?？萑~也是一樣的。
　　阿里的生態(tài)我們認(rèn)為只要有春天，一定有冬天，一定有夏天，企業(yè)有好有壞。別人罵你這個(gè)不行就不行，我知道，明年我還是會(huì)回來(lái)，晚上我就還會(huì)再回來(lái)。要有這樣的想法。就是這樣。