3月24日，東風汽車零部件(集團)有限公司與日產(chǎn)專家三野豐簽訂聘用合同，正式聘任三野豐為東風零部件公司總經(jīng)理顧問。在2010年2月8日掛牌成立集團公司之后，這是東風零部件引入的第一位國際人才。
　　
　　從2010年5月1日開始，三野豐將在東風零部件工作兩年，主要為東風零部件提供汽車零部件領域業(yè)務的咨詢和技術(shù)指導及支援，并為東風零部件物色其他外國專家。
　　
　　在中國的大型汽車制造商中，東風是最后一個將零部件企業(yè)獨立發(fā)展的，之前一直以零部件事業(yè)部的形式，存在于東風有限之下。和其他企業(yè)一樣，整裝出發(fā)的東風零部件也把國際化作為愿景之一，惟一比其他企業(yè)進步的是，東風懂得用一些國際人才來提升國際化的含量和企業(yè)知名度。一如他們在今年2月提出的目標那樣，成為“中國最知名的國際化汽車零部件集團”。
　　
　　但這個放之四海而皆準的愿景目標，卻使人不得不從戰(zhàn)略的源頭來反思中國零部件企業(yè)的發(fā)展模式。它們是不是應該走出去？
　　
　　相比其他企業(yè)如一汽、上汽，東風對零部件的整合可以少走彎路。它將車橋等核心業(yè)務留給商用車公司，避免以后多重管理。但對于未來的商業(yè)模式，這家新成立的集團公司還需認真摸索。
　　
　　全球汽車業(yè)中零部件企業(yè)的獨立，多是背負了尋找國際業(yè)務、尋找集團外業(yè)務的使命。這種發(fā)展趨勢像極了歐美市場幾十年來的路程。在過去的20年里，全球汽車產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了一次從集中到分散的過程。汽車制造商的集中化和集團化，首先剝離了零部件業(yè)務，然后在全球設立更多的組裝廠，迫使零部件企業(yè)跟隨國際化。
　　
　　德爾福等的國際化，從某種意義上說，是跟隨著主機廠的國際化而展開，這些企業(yè)并沒有自身很好的商業(yè)模式，他們只需要服務好自己原有客戶(而且是主要客戶)即可，直到近幾年，主機廠遇到發(fā)展瓶頸，導致配套企業(yè)不得不在虧損中砍掉非核心業(yè)務，而這個非核心業(yè)務，其實在發(fā)展之初就應該放棄的。
　　
　　如今，戰(zhàn)略這個詞匯盡人皆知，但其發(fā)展也不過25年時間。企業(yè)學著去分析自己所處的競爭環(huán)境，定義自己的位置，發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)弱點和威脅，并在競爭中尋求持續(xù)的競爭能力。
　　
　　實際上，《汽車商業(yè)評論》認為，大多數(shù)的零部件企業(yè)都可以選擇一種簡單的盈利模式，為本集團供貨，同時尋求外部業(yè)務。一些企業(yè)在這個模式之上，已經(jīng)發(fā)展出很好的戰(zhàn)略，比如有自己核心能力的業(yè)務，像美國天合或博格華納，而另一些則在商業(yè)模式上，以松散的控股公司方式，以靈活的戰(zhàn)術(shù)來發(fā)展，比如北京海納川。
　　
　　中國汽車產(chǎn)業(yè)從發(fā)展的第一天就是內(nèi)部配套，這源于國家計劃的結(jié)果，改革開放也未能將這種結(jié)構(gòu)打破。盡管內(nèi)部配套很容易不鼓勵進步，但是同樣也有大量進步的例子可循。豐田和日產(chǎn)兩個國外的例子也可以佐證。豐田是和自己的零部件企業(yè)共存亡的，而日產(chǎn)由救世主戈恩將股權(quán)相關的零部件企業(yè)給剝離了。
　　
　　從這個事實可以看出，走出去并不一定是零部件企業(yè)的良好選擇，不走出去并非是錯。
　　
　　零部件企業(yè)選擇以集團為主要客戶，因為自己和這個集團有股權(quán)聯(lián)系，可以有很長期的合作開發(fā)，能夠比較容易地合作共贏，母公司客戶也會擁有更多的合作便利。由于母公司還要受著市場機制的約束，盡管威脅到自己身上的壓力相對較小，但是在經(jīng)濟透明、競爭白熱化的時代，零部件企業(yè)也比較容易想到唇亡齒寒這個詞語。
　　
　　從數(shù)據(jù)上看，今年1、2月份，東風零部件實現(xiàn)銷售收入13億元，同比增長237%，創(chuàng)歷史新高，其中，東風零部件內(nèi)部市場銷售收入同比增長852.47%，外部市場同比增長148.81%。如果能夠隨著東風集團整體前進，并尋求技術(shù)的突破，那么東風零部件未來的前景十分令人期待。