當下，如果企業(yè)老板不將企業(yè)轉(zhuǎn)型升級掛在嘴邊就顯得沒有格局，如果領(lǐng)導(dǎo)不提產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級似乎就不夠憂國憂民。08年至今，“轉(zhuǎn)型升級”替代了曾經(jīng)被廣為推崇的“中國制造”而成了行業(yè)乃至國民經(jīng)濟的“救命稻草”。“轉(zhuǎn)型升級”和“中國制造”原本是正確的戰(zhàn)略，只是多少企業(yè)能理解產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的真正含義，而不至于步盲目跟風“中國制造”、落下粗制濫造和一堆泡沫的后塵?
　　很遺憾，盡管轉(zhuǎn)型升級喊了這么多年，但磨料磨具企業(yè)朝著正確方向轉(zhuǎn)型的非常少，轉(zhuǎn)型升級正在成為行業(yè)又一個時髦版的“中國制造”。歷史總是驚人地相似，大部分企業(yè)對待轉(zhuǎn)型升級就像對待中國制造一樣：自主品牌(或生產(chǎn)線)、想盡辦法擴大產(chǎn)能、超硬前景好就上超硬、開發(fā)高端產(chǎn)品線、上熱銷產(chǎn)品，等等。當大家都往一個地方擠(假設(shè)擠得進)，當利潤空間被擠掉的時候，產(chǎn)能由此過剩，質(zhì)量將被忽視。被誤讀了的轉(zhuǎn)型升級就會像“中國制造”一樣以犧牲資源為代價，成了冤大頭。更重要的是企業(yè)因此錯失了一個經(jīng)濟時代的機會。
　　先說品牌。大多數(shù)企業(yè)認為經(jīng)營自己的牌子、知識產(chǎn)權(quán)，自建生產(chǎn)線，才叫品牌。需要糾正的是，品牌不單是具體的產(chǎn)品和商標，它可以是行業(yè)經(jīng)營與經(jīng)濟行為當中的任何一個環(huán)節(jié)和服務(wù)，只要把這些環(huán)節(jié)和服務(wù)做精了，一樣可以成為品牌?？v觀磨料磨具的整條產(chǎn)業(yè)鏈，可嘆的是市場空間很大的服務(wù)型品牌沒有被發(fā)展起來，比如：研發(fā)設(shè)計新型品牌，代工品牌，檢驗檢測品牌，標準服務(wù)品牌，渠道品牌等，這些品牌做好了絲毫不比實體產(chǎn)品品牌差，甚至在行業(yè)更有話語權(quán)。許多企業(yè)只看到實體產(chǎn)品品牌的高附加值，而忘了企業(yè)自身的系統(tǒng)支撐能力和高投入。行業(yè)根本不缺產(chǎn)品品牌，如果盲目地以此理解為轉(zhuǎn)型升級，最終走得遠的只是少數(shù)。
　　再說定位。很多企業(yè)將轉(zhuǎn)型升級理解為做加法：開發(fā)產(chǎn)品，擴產(chǎn)能，進入超硬或其它領(lǐng)域，跟風熱銷產(chǎn)品等。實際上找準定位做減法更有利于在后危機時代順利地轉(zhuǎn)型升級?？车裟切┢髽I(yè)不擅長的業(yè)務(wù)、市場，甚至犧牲一部分客戶，再重新給產(chǎn)品或服務(wù)一個精準的定位，牢牢把住細分市場再圖他利。比如，企業(yè)做了許多年代工，那就穩(wěn)定好質(zhì)量，降低成本提高效率，做成代工品牌。
　　產(chǎn)業(yè)鏈整合分工。品牌運營和生產(chǎn)服務(wù)，從來都是兩回事。品牌運營是個花錢的活，搞生產(chǎn)是個省錢的活，單這一點思想觀念的差異，就會讓很多老板不適應(yīng)角色。磨料磨具業(yè)亟待產(chǎn)業(yè)鏈的整合和分工，讓最專業(yè)的企業(yè)做最專業(yè)的事。品牌運營企業(yè)盲目建產(chǎn)能會加重品牌資產(chǎn)負債，拖累品牌陷入低價競爭。而生產(chǎn)企業(yè)盲目投資品牌反而會丟失制造優(yōu)勢，最后靠“山寨”品牌吃些殘羹剩飯，難以成事。合理的分工，賺自己最容易賺的錢，整個行業(yè)建立起一條多層次多環(huán)節(jié)的產(chǎn)品鏈。這樣，每個環(huán)節(jié)都會為品牌的生長提供良好的環(huán)境，這個行業(yè)將煥發(fā)新顏，也是真正意義上的磨料磨具行業(yè)轉(zhuǎn)型升級。
　　轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵在于對思想的升級。老板們必須意識到賣方市場的時代已經(jīng)過去了，“以快吃慢”改變了“以大吃小”的競爭局面，以?？梢怨ト惶紫冗M的思想、三五幾條槍也能與大企業(yè)博弈。要是適應(yīng)不了，把權(quán)杖交給接班人或者職業(yè)經(jīng)理人，也不失為一種轉(zhuǎn)型升級的好策略。