1998年，經過多年研發(fā)，米其林輪胎推出了前所未有的抗穿透輪胎PAX系統(tǒng)。這種輪胎在被穿透后還允許駕車人以65公里的時速繼續(xù)前行200公里。它從根本上消除了最危險的爆胎，以及路邊換胎和等待救援的諸多不便，而設計本身并不降低駕車人的舒適程度。米其林高調推出此新型輪胎，稱其為交通安全領域的最重要突破，而美國以提供汽車行業(yè)信息著稱的市場研究公司J.D.Power & Associates也對此產品大加推崇，并預測到2010年，80%的汽車都將會采用這種新型輪胎。但令人驚訝的是，在2007年，米其林宣布放棄這種新型輪胎的繼續(xù)開發(fā)，承認失敗。

       再來看另一個例子。在電子書領域，亞馬遜的Kindle Fire是當仁不讓的全球領袖，但其實電子產業(yè)巨頭索尼早在2006年就率先推出了第一代電子書。三年后推出的亞馬遜Kindle在幾個關鍵性能上明顯落后于索尼產品，如體積大，過重，屏幕設計差等。但索尼產品仍然遭受敗績，不得不完全退出這個市場。

       為什么這些性能優(yōu)異的創(chuàng)新推出后卻如此不盡如人意？其實，這兩個案例并非孤例，80%的創(chuàng)新在市場上都遭到失敗。創(chuàng)新失敗的原因很多，如未真正針對用戶需求，質量欠佳，價格過高，轉換成本過高和配套產品缺乏等。但還有一個重要的原因影響企業(yè)創(chuàng)新成功，這就是產業(yè)鏈內部企業(yè)的配合。這兩項創(chuàng)新的失敗都是由各自產業(yè)鏈內部的相關企業(yè)沒有給予相應支持和配合而造成的。

       其實，米其林在推出這個創(chuàng)新時充分意識到了這一點。它首先花費精力和競爭對手固特異（Goodyear）建立了強大的合作關系，以便共同推進這種先進的輪胎。同時，它也和奔馳，奧迪，本田等主要汽車公司簽約，在它們的新車上使用這種輪胎。但它卻忽略了這個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中另一個重要的合作伙伴，即數目眾多的修車行。米其林沒有考慮到這種新型輪胎的成敗很大程度上取決于修車行的支持。為了維修這種新輪胎，修車行需要購買昂貴的設備。而大多數修車行既無這樣的資金，也無足夠的空間。而且，他們進行這項主要投資后，這種新輪胎的維修市場要經過較長的一段時間才能形成，導致他們投資的回報周期太長。所以，這些修車行根本沒有參與的動機。沒有他們的支持，這項創(chuàng)新無論多么優(yōu)異也無法在市場上獲得成功。

       索尼的錯誤也是如此。它在推出電子書時，僅僅從產品角度出發(fā)，根本沒有考慮到如何獲得這個生態(tài)系統(tǒng)中其他核心成員如出版商和作者的支持。所以，它沒有圍繞這個激進型新產品設計出一個新的商業(yè)模式。同時，作為一個以硬件為主的企業(yè)，索尼也沒有能力設計出一個真正高質量的網上書店供用戶下載圖書。其結果是出版商，作者和用戶都沒有接受這個新產品，它的失敗是必然的。

       一般而言，企業(yè)在創(chuàng)新時會考慮到提供相應配件的相關企業(yè)的配合。如在高科技產業(yè)，一個產品必須包含硬件軟件才能形成用戶需要的整體產品系統(tǒng)。因為產品硬軟件之間具有高度的相互依存性，一個硬件企業(yè)充分理解其他相關軟件企業(yè)進行配合的重要性。但當產品或企業(yè)之間的依存性不太明顯時，（尤其是上游生產企業(yè)和下游支持企業(yè)，如服務，分銷和零售等），推出創(chuàng)新的企業(yè)往往會忽略這些相關企業(yè)支持的重要性而造成新產品的失敗。這就是企業(yè)的創(chuàng)新盲點（innovation myopia）。

       不消除這種盲點，企業(yè)創(chuàng)新很難真正在市場上取得成功。生產電氣開關和傳感器的強生電子（Johnson Controls）對此也深有體會。它率先推出一系列性能優(yōu)異的節(jié)能開關和傳感器，可以顯著降低用電量，從而給商業(yè)和普通用戶大大降低用電成本。但為了采用這種新型開關，建筑設計師，電工和其他產業(yè)鏈成員需要對日常的工作方式和流程進行調整，而他們并不愿意做出這種改變。這直接導致了強生電子的這些新產品的失敗。

       當今，越來越多的產業(yè)趨于生態(tài)系統(tǒng)化，即傳統(tǒng)松散的產業(yè)鏈結構發(fā)生深度整合而形成一個或若干個共生共榮的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。這種形勢下，一個企業(yè)要想推出成功的新產品，僅關注于這個新產品的質量和性能是遠遠不夠的，而要善于管理各相關企業(yè)之間的相互依存性（managing dependence），從生態(tài)系統(tǒng)或產業(yè)鏈的總體來考察這個創(chuàng)新的可行性，徹底消除創(chuàng)新的盲點。所以，當今企業(yè)的創(chuàng)新不僅僅只是技術問題，而且還是管理企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的問題，挑戰(zhàn)性更大。

       例如在1990年代后期，好萊塢在推出數字影院的概念時，通過推出極其成功的電影《星際戰(zhàn)爭》來引領美國各影院的數字化轉型，但7年之后也僅有5%的影院進行了數字化變革。原因很簡單，影院要進行改造，需要在每個屏幕上投資7萬美金。好萊塢意識到影院的配合對數字電影推廣的重要性，最后采取向影院提供補貼的方法，才使這種新技術普及開來。

       達特茅斯學院的艾德諾（Adner）教授提出了三種方法，來消除這種創(chuàng)新的盲點。首先，一個企業(yè)要清楚地勾畫出它自身所處的產業(yè)鏈，或生態(tài)系統(tǒng)的結構和所有成員的位置，并從用戶角度出發(fā)，確認出生態(tài)系統(tǒng)中所有重要的伙伴，尤其是產業(yè)鏈下游的和用戶直接接觸的那些產業(yè)鏈成員。重要的相關企業(yè)有兩類，一是上游硬軟件配套企業(yè)，二是下游的前期商業(yè)用戶。這些商業(yè)用戶必須接受此新產品才能使它到達最終用戶的手中，如米其林輪胎案例中的修車行和強生電子案例中的建筑設計師和電工。這些商業(yè)用戶對一個新產品的成功往往十分關鍵，卻通常被忽略。

       其二，詳細確認并分析此新產品成功到達用戶手中的全過程所面臨的所有風險，并將這些風險按影響新產品成功的重要程度排列，以確定核心風險和與這些核心風險相關的企業(yè)。

       其三，根據用戶需求的價值定義（value proposition），從上述企業(yè)中選出能夠提供這種價值的最小數目的企業(yè)，這就是在這個產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中確保這個新產品能夠成功的最關鍵企業(yè)。一個企業(yè)在進行新產品研發(fā)時就已經要把這些企業(yè)的需求考慮進去。而且在推出新產品時，必須降低這些關鍵企業(yè)的接受成本（adoption cost）和風險。只有這樣才能消除創(chuàng)新盲點，確保新產品的最終成功。