2008年下半年經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，其影響可謂空前之大，無(wú)論國(guó)外還是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)都是一片蕭條。
　　2009年下半年以來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)開始企穩(wěn)向好，大部分企業(yè)開始止跌為盈，危機(jī)的狼煙即將散去。危機(jī)之前我們因?yàn)橛唵畏泵o(wú)暇他顧，危機(jī)之中我們因?yàn)橛唵慰s水忙于防冬，現(xiàn)在處于危機(jī)之后我們還會(huì)忙于復(fù)蘇市場(chǎng)，然而這場(chǎng)危機(jī)留給我們很多東西值得思考，值得總結(jié)。
　　危機(jī)檢驗(yàn)的是企業(yè)承受市場(chǎng)波動(dòng)的韌性，沒(méi)有合理的調(diào)控，低頭只顧生產(chǎn)的企業(yè)，在危機(jī)中只會(huì)僅憑自己的實(shí)力用脊梁硬度挑戰(zhàn)著危機(jī)的重壓，不慎閃腰的企業(yè)枚不勝數(shù)。危機(jī)中很多的企業(yè)采取了積極的措施，收到了很好的效果。因此，這個(gè)時(shí)候我們首先要做的就是把我們危機(jī)中的一些有效的措施整理下來(lái)，梳理成文，留作經(jīng)驗(yàn)以供明天參閱，無(wú)論以后有沒(méi)有危機(jī)出現(xiàn)，企業(yè)都可以拿著這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)搏殺商海，贏得商機(jī)。
　　該論壇是《金屬加工》記者主要通過(guò)向企業(yè)約稿、采訪，同時(shí)海選了很多企業(yè)信息總結(jié)整理得來(lái)，由于企業(yè)自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)制度、管理等存在差別，故不能一一而論，企業(yè)總體上都是從管理、人才、創(chuàng)新、投資、客戶、降低成本等多方面來(lái)解危機(jī)之困。
　　
　　山特維克可樂(lè)滿：降本增效，聚焦客戶的成功
　　
　　2009年山特維克可樂(lè)滿針對(duì)全球經(jīng)濟(jì)衰退及時(shí)調(diào)整了營(yíng)銷策略，提出在經(jīng)濟(jì)陷入低谷的時(shí)期從客戶的角度出發(fā)，設(shè)身處地地為客戶解決切實(shí)面臨的問(wèn)題，從真正意義上為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
　　在機(jī)械加工領(lǐng)域降低生產(chǎn)成本，刀具扮演著重要的角色，刀具供應(yīng)商亦具有廣闊的發(fā)揮空間。一般來(lái)講，刀具的消耗只占單個(gè)零件生產(chǎn)總成本的3%～5%，但是通過(guò)優(yōu)化刀具應(yīng)用和工藝流程，卻能為生產(chǎn)總成本帶來(lái)15%甚至是更多的節(jié)約。
　　近年來(lái)，山特維克可樂(lè)滿以制造經(jīng)濟(jì)學(xué)為理論基礎(chǔ)的“效率提升計(jì)劃”（PIP，Productivity ImprovementProgram）在行業(yè)內(nèi)取得了良好的效果，獲得了參與此計(jì)劃客戶的充分認(rèn)可。“效率提升計(jì)劃”具有雙重目的與效果：一是提升生產(chǎn)效率，二是降低生產(chǎn)成本。PIP將兩個(gè)目的有機(jī)地結(jié)合在一起，那就是通過(guò)提高效率降低生產(chǎn)成本，從效率中要效益。
　　在2009年的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，機(jī)械加工企業(yè)最為關(guān)心的是如何有效降低生產(chǎn)成本。為了順應(yīng)客戶的需求，與客戶一道應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的挑戰(zhàn)，山特維克可樂(lè)滿的工作重心也從如何為客戶提升效率改變成如何為客戶節(jié)約成本，正式推出了“降低成本計(jì)劃”（CRP， CostReduction Program）。從PIP到CRP，這不僅僅是一個(gè)名稱的轉(zhuǎn)變，它所代表的是山特維克可樂(lè)滿在踏踏實(shí)實(shí)地履行自身的品牌承諾——“聚焦您的成功”。在 “降低成本計(jì)劃”中，山特維克可樂(lè)滿的工程師將和客戶一同梳理生產(chǎn)流程中那些可以帶來(lái)成本降低的工序并提出改進(jìn)建議，在客戶認(rèn)同的前提下予以實(shí)施，從而降低零件的總體加工成本，提高客戶贏利能力。在很多機(jī)械加工企業(yè)，“降低成本計(jì)劃”可以使客戶每年獲得十幾萬(wàn)元甚至幾十萬(wàn)元的成本節(jié)約，而 “降本增效”工作也得到越來(lái)越多客戶的肯定。
　　
　　伊斯卡如何面對(duì)2009經(jīng)濟(jì)危機(jī)
　　
　　雖然全球的經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩在2008年底已經(jīng)有所體現(xiàn)，但作為基礎(chǔ)工業(yè)中的刀具行業(yè)，伊斯卡中國(guó)確實(shí)感受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊是在2009年初，隨著客戶生產(chǎn)項(xiàng)目的大量停滯，而尤為明顯的是在汽車行業(yè)，類似情況反映在伊斯卡全球的各個(gè)公司。面對(duì)此情形，伊斯卡高層用《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》中的經(jīng)典理論激勵(lì)銷售員：與其為大環(huán)境的變化郁郁寡歡，不如盡快適應(yīng)變化，繼續(xù)挖掘新的奶酪，尋找新的客戶。同時(shí)，伊斯卡并沒(méi)有像很多企業(yè)開始采取一切措施，如裁員、減少市場(chǎng)活動(dòng)，緊縮費(fèi)用；恰恰相反，充分考慮到人才儲(chǔ)備的重要性，伊斯卡在經(jīng)濟(jì)低谷期，反而吸引到更多優(yōu)秀的后備力量，以備厚積薄發(fā)。除此之外，厚積薄發(fā)的理念也讓伊斯卡更加重視新產(chǎn)品的開發(fā)，對(duì)于幾個(gè)上升中的產(chǎn)業(yè)，如風(fēng)電、核能，伊斯卡給予了更多的技術(shù)投入，為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇做好了充分的準(zhǔn)備！
　　雖然我們用大量的工作來(lái)彌補(bǔ)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的壓力，但這次突發(fā)事件也讓我們意識(shí)到：一是21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)跨地區(qū)跨國(guó)界跨行業(yè)，我們必須重視和預(yù)先分析任何地區(qū)的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題和隱患，提前采取相應(yīng)措施；二是這次危機(jī)讓我們看到多領(lǐng)域發(fā)展的重要性，由于汽車行業(yè)僅占公司銷售業(yè)績(jī)的一部分，經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)這個(gè)行業(yè)的嚴(yán)重沖擊并沒(méi)有對(duì)伊斯卡造成任何致命的影響，我們的損失也在其他行業(yè)中得以平衡；三是人才是公司的核心，在波動(dòng)沖擊面前體現(xiàn)的尤為突出。只有在日常注意提高員工的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，才能在危機(jī)面前期待他們的潛能！
　　三菱電機(jī)大連機(jī)器有限公司以人為本
　　在金融危機(jī)之初，我們也采取了勞動(dòng)力調(diào)整（給員工更多學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的時(shí)間，而不是裁員）和一些經(jīng)費(fèi)短縮的臨時(shí)性對(duì)策。對(duì)于金融危機(jī)，我們還是看到了行業(yè)的希望，所以，我們也一直致力于新產(chǎn)品的開發(fā)。我們的計(jì)劃是在2010年，有兩種新的放電加工機(jī)產(chǎn)品會(huì)投入到中國(guó)市場(chǎng)，希望會(huì)取得一定的份額。
　　同時(shí)，相應(yīng)的策略還有工廠體制的強(qiáng)化、供應(yīng)期的強(qiáng)化、品質(zhì)強(qiáng)化、制造成本的降低、零部件供應(yīng)等。實(shí)際上在日本，每十年就有一次類似的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，大家也有了類似的經(jīng)驗(yàn)。我們還是感覺(jué)要以人為本，人是第一位的，只要有了人，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)不了的事情。經(jīng)濟(jì)危機(jī)實(shí)際上是一個(gè)彈簧，通過(guò)他的反作用力，我們相信下一波的發(fā)展肯定是超過(guò)之前的，有更大的發(fā)展。
　　
　　山高“FIBE”方案挑戰(zhàn)危機(jī)
　　
　　當(dāng)下的金融危機(jī)，沖擊著中國(guó)的制造業(yè)。2008年第四季度，刀具市場(chǎng)下滑了40%。到2009年9月底，累計(jì)同比仍有30%的下滑。市場(chǎng)容量的縮小，考驗(yàn)著企業(yè)的生存，在做好各種預(yù)案以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的下滑外，山高刀具更以一種積極的姿態(tài)迎接危機(jī)的挑戰(zhàn)。山高中國(guó)提出了“Being the Winner DuringRecession（在危機(jī)中制勝）”口號(hào)，并制定了迎接危機(jī)的“FIBE”方案。
　　“FIBE”方案含意：“F”是Focus on GrowingIndustrial Segments （關(guān)注增長(zhǎng)的行業(yè)）；“I”是Increase Number of Customer（增加客戶數(shù)量）和Increase Number of Distributor（增加分銷商數(shù)量）；“B”是Based on providing winning solution to customers（堅(jiān)持為客戶提供制勝解決方案的基礎(chǔ)）和Based onbuilding deep customers relationship （夯實(shí)建立深入牢固的客戶關(guān)系的基礎(chǔ)）；“E”是Execution（強(qiáng)化結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行力）。
　　總結(jié)而言，就是通過(guò)以目標(biāo)、結(jié)果為導(dǎo)向、以解決方案和客戶關(guān)系為基礎(chǔ)，著重提高管理層執(zhí)行力。
　　
　　昆山北鉅機(jī)械有限公司多項(xiàng)措施應(yīng)對(duì)危機(jī)
　　
　　作為與機(jī)床配套的專業(yè)刀庫(kù)生產(chǎn)商，我們應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的措施主要有五個(gè)方面：一突破，二堅(jiān)持，三措施，四抓緊，五承諾。
　　一突破：以新的創(chuàng)新思維和更積極的態(tài)度去面對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)萎縮所造成的沖擊，以反向思考來(lái)整合資源，以人為本的管理帶動(dòng)所有員工認(rèn)同及積極性。
　　二堅(jiān)持：堅(jiān)持在景氣延滯的期間不斷開發(fā)新的、符合市場(chǎng)需要和更具競(jìng)爭(zhēng)力的刀庫(kù)產(chǎn)品；堅(jiān)持質(zhì)量及交貨期，與機(jī)床廠形成產(chǎn)業(yè)共同體的互利互惠關(guān)系。
　　三措施：開源、節(jié)流、管控。首先，對(duì)剛進(jìn)公司或剛到任的新人進(jìn)行分流。其次是部門整合，將部門壓縮、重整、進(jìn)行組織震蕩，將以前一個(gè)蘿菠一個(gè)坑的工作變成多能工在做，賦予了多項(xiàng)任務(wù)，將以前公司組織5級(jí)管理的體制壓縮到3級(jí)。再次精簡(jiǎn)人員，由于事先與員工進(jìn)行了充分的溝通，盡管人員壓縮了2/5 以上，但公司的正常生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)沒(méi)有受到影響。
　　
　　在物料方面，我們根據(jù)輕重緩急進(jìn)行了ABC分類。
　　
　　首先消化庫(kù)存，盡量減少非急需物料的采購(gòu)量，其次是跟供應(yīng)商充分溝通，盡量延長(zhǎng)付款時(shí)間，將原每月1次的采購(gòu)分成3次完成，以減少支出，緩解資金周轉(zhuǎn)壓力。在最困難的時(shí)候，公司實(shí)行分批減薪，級(jí)別越高減薪幅度越大，基層員工及技術(shù)幾乎沒(méi)有調(diào)降工薪，對(duì)空調(diào)保持什么溫度、開關(guān)燈都有明確要求，盡量減少管理費(fèi)用。
　　四抓緊：抓緊業(yè)務(wù)、效率、庫(kù)存、成本。抓住了危機(jī)時(shí)期機(jī)床企業(yè)不斷推出新產(chǎn)品的有利時(shí)機(jī)，開發(fā)了許多新的配套產(chǎn)品，穩(wěn)住老客戶、開發(fā)新客戶，協(xié)同客戶開發(fā)配合新機(jī)型新產(chǎn)品新功能。整合管理內(nèi)部，項(xiàng)目技術(shù)改造與提升質(zhì)量及效率與成本降低均有顯著的成效。
　　五承諾：說(shuō)到做到，動(dòng)口動(dòng)手，積極主動(dòng)，發(fā)揮潛能，共創(chuàng)雙贏。
　　
　　三韓在逆境中成長(zhǎng) 在調(diào)整中進(jìn)步
　　
　　2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰霾也彌漫到了寧波三韓公司，但在短暫的困頓后，我們進(jìn)行了生產(chǎn)和銷售的調(diào)整，努力提高“中國(guó)制造”數(shù)控刀具的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，適時(shí)地在國(guó)內(nèi)進(jìn)行“刀具國(guó)產(chǎn)化”推廣，直接為終端用戶降低生產(chǎn)成本，一起在逆境中成長(zhǎng)。
　　為了有效整合三韓刀具產(chǎn)業(yè)鏈，我們高效協(xié)調(diào)了全國(guó)7個(gè)銷售分公司和50幾家代理商的倉(cāng)儲(chǔ)分流作用，減少了原本從寧波工廠直發(fā)的物流中轉(zhuǎn)時(shí)間。同時(shí)，加強(qiáng)了刀具研發(fā)部門對(duì)代理商提供的技術(shù)指導(dǎo)，幫助代理商加強(qiáng)對(duì)終端客戶的相關(guān)技術(shù)服務(wù)，積極尋求雙向的技術(shù)交流，并為客戶開發(fā)出高效率低成本的非標(biāo)切削刀具。僅1年時(shí)間里，我們就為大大小小的終端用戶開發(fā)了諸如火車輪轂專用切槽刀具、帶輪專用刀具、重切削專用刀具、液壓管接頭密封槽專用刀具等一系列 “用之有效”的產(chǎn)品。通過(guò)這種技術(shù)層面的深入合作，三韓品牌刀具的硬實(shí)力和信用度進(jìn)一步得到了客戶的認(rèn)可，“刀具國(guó)產(chǎn)化”采購(gòu)意識(shí)在國(guó)內(nèi)客戶群體中得到進(jìn)一步增強(qiáng)。
　　在“中國(guó)制造”的傳統(tǒng)產(chǎn)品已經(jīng)遍及全球的大背景下，“中國(guó)制造”的數(shù)控刀具也正在逐步打破國(guó)際刀具大品牌在國(guó)內(nèi)20多年的壟斷經(jīng)營(yíng)局面和高價(jià)銷售體系，切實(shí)捍衛(wèi)了國(guó)內(nèi)用戶在刀具選購(gòu)時(shí)的品牌和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)自由度，直接降低了用戶的刀具成本。就數(shù)控車刀桿而言，2000年的國(guó)內(nèi)車刀桿市場(chǎng)90%被國(guó)際大中品牌占據(jù)，銷售平均價(jià)格均價(jià)在500元/把左右；而2009的國(guó)內(nèi)車刀桿市場(chǎng)70%被國(guó)產(chǎn)品牌占據(jù)，銷售平均價(jià)格在150元/把左右（即便是國(guó)際大中品牌的銷售平均價(jià)格也同比下降了20%～30%）。由此可見(jiàn)“中國(guó)制造”產(chǎn)品的重要性，而三韓刀具也正是在賦于“中國(guó)制造”數(shù)控刀具這樣的發(fā)展意義促進(jìn)下，不斷地創(chuàng)新，不斷地進(jìn)步，不斷地為其他領(lǐng)域的“中國(guó)制造”提供著更多更貼合生產(chǎn)的“切削利器”。
　　
　　松德：提升自身核心技術(shù)
　　
　　在金融危機(jī)中，誰(shuí)能夠站穩(wěn)腳跟，誰(shuí)能夠不倒，誰(shuí)就能在危機(jī)過(guò)后的春天中占據(jù)這一行業(yè)的制高點(diǎn)。而要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵還在優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和制造水平，提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。要能夠抵御金融危機(jī)這樣的風(fēng)暴，首先要在沒(méi)有危機(jī)時(shí)意識(shí)到可能出現(xiàn)的危機(jī)。
　　擺脫困境的根本出路絕不是“抱團(tuán)取暖”，而是以更加強(qiáng)烈的危機(jī)感，積累軟實(shí)力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)模式上的突破。對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)不斷的分析研究，對(duì)符合市場(chǎng)需要的產(chǎn)品技術(shù)不斷提升，對(duì)品牌內(nèi)涵的堅(jiān)持，是松德數(shù)控渡過(guò)金融危機(jī)的一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)。只有了解細(xì)分市場(chǎng)的客戶需要，了解客戶的生產(chǎn)對(duì)刀具的各種要求，我們才能設(shè)計(jì)或者改進(jìn)產(chǎn)品以符合客戶的需要，滿足甚至超越客戶對(duì)我們的期待，從而與客戶建立互利的關(guān)系，以長(zhǎng)期發(fā)展松德數(shù)控的產(chǎn)品水平，來(lái)不斷提高客戶的制造水平，降低客戶的制造成本。
　　
　　威鴻鑫精密機(jī)床以專業(yè)優(yōu)勢(shì)為客戶創(chuàng)造價(jià)值
　　
　　金融危機(jī)下，許多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上更加理性，對(duì)投入產(chǎn)出比更加關(guān)注。我們是一家具有20年深孔工藝研究、深孔機(jī)床制造經(jīng)驗(yàn)的公司，在同等的使用條件下，制造的深孔鉆機(jī)床在性能上已不輸于歐美等先進(jìn)國(guó)家，價(jià)格卻與他們相差1/3～1/2；在銷售方式上，我們注重用數(shù)據(jù)說(shuō)話，對(duì)每一種加工條件，我們都有來(lái)自于長(zhǎng)期實(shí)踐的詳細(xì)工藝參數(shù)。因此，針對(duì)客戶的需求，我們可以用數(shù)據(jù)跟客戶計(jì)算投入產(chǎn)出比，用數(shù)據(jù)跟客戶進(jìn)行成本核算。西方發(fā)達(dá)國(guó)家的機(jī)床也有數(shù)據(jù)，但可能在一定程度上有所保留。為了解決客戶的后顧之憂，我們利用我們?cè)谏羁足@領(lǐng)域的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，還為采購(gòu)?fù)欥螜C(jī)床的客戶承攬加工業(yè)務(wù)，昆山、蘇州有2家企業(yè)就是通過(guò)能為客戶承攬業(yè)務(wù)而銷售機(jī)床的。
　　
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　　工信部中小企業(yè)司司長(zhǎng)王黎明在IBM2009中型企業(yè)高峰論壇和中國(guó)中型企業(yè)成功策略發(fā)布會(huì)說(shuō)：“為應(yīng)對(duì)金融危機(jī)對(duì)企業(yè)帶來(lái)的沖擊，特別是對(duì)我國(guó)沿海地區(qū)的外向型中小企業(yè)、勞動(dòng)密集型中小企業(yè)的沖擊，中央和各省市采取了一系列扶持中小企業(yè)的政策，包括減輕企業(yè)的稅費(fèi)負(fù)擔(dān)、加大財(cái)政支持力度、擴(kuò)大金融貸款支持范圍，緩解中小企業(yè)融資難、貸款難問(wèn)題等。在這些計(jì)劃之下，眾多的中小企業(yè)已經(jīng)開始企穩(wěn)，并且有著向好的基本面。但是，中小企業(yè)要走出金融危機(jī)的影響，要進(jìn)一步發(fā)展壯大就必須加強(qiáng)自身的技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新，不能僅僅依賴國(guó)家的政策扶持。”中國(guó)機(jī)床工具工業(yè)協(xié)會(huì)在對(duì)滾動(dòng)功能部件行業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告中指出：滾動(dòng)功能部件整個(gè)行業(yè)企業(yè)大多數(shù)都在進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，這個(gè)比例占到被調(diào)查企業(yè)的80%，而其余20%的企業(yè)只是進(jìn)行了市場(chǎng)的調(diào)整，或者在滿足用戶方面進(jìn)行了調(diào)整，但總之，調(diào)整結(jié)果是市場(chǎng)比危機(jī)前拓寬了。應(yīng)對(duì)市場(chǎng)策略主要有：調(diào)整產(chǎn)品定位；調(diào)整好市場(chǎng)、資金和利潤(rùn)三者的關(guān)系；由批量高效集中產(chǎn)出調(diào)整為嚴(yán)格的以銷定產(chǎn)，緊跟用戶節(jié)奏；加大創(chuàng)新力度；加大技術(shù)改造力度；提高產(chǎn)品質(zhì)量；提高服務(wù)質(zhì)量；提高制造技術(shù)，提升品牌建設(shè)等。
　　中國(guó)機(jī)床工具工業(yè)協(xié)會(huì)2009年機(jī)床工具行業(yè)調(diào)研報(bào)告中指出：自主創(chuàng)新方面，機(jī)床工具行業(yè)企業(yè)都投入了更多精力財(cái)力，取得了很好效果。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，決大部分企業(yè)都把調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)適應(yīng)市場(chǎng)需求放在企業(yè)生存首位，為滿足市場(chǎng)變化而做適應(yīng)性調(diào)整，使得整個(gè)行業(yè)效益下滑控制較小幅度，金融危機(jī)加深態(tài)勢(shì)沒(méi)有傷害到機(jī)床行業(yè)主體。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整亦有進(jìn)展。首先，國(guó)內(nèi)企業(yè)優(yōu)化重組正加速推進(jìn)，跨所有制重組出現(xiàn)了一些新組合，引人注目。其次，國(guó)際并購(gòu)工作也積極慎重地進(jìn)行。通過(guò)企業(yè)重組結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)內(nèi)外企業(yè)有機(jī)組合，為建立產(chǎn)業(yè)新格局，提高開發(fā)能力，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力打下一定基礎(chǔ)。