4月19日，中國機床工具工業(yè)協(xié)會舉辦的“2015機床制造業(yè)CEO國際論壇”在北京國貿(mào)大酒店舉行。在上午的主題發(fā)言和下午的圓桌討論環(huán)節(jié)中，9位業(yè)界知名企業(yè)和成長型企業(yè)掌門人就行業(yè)熱點問題發(fā)表了看法。

       作為CIMT2015的配套活動，論壇的主題與展會一致，被定為“新常態(tài)·新發(fā)展”。論壇由協(xié)會常務副理事長兼秘書長陳惠仁主持。

       堅守執(zhí)著 追求極致——濟南二機床集團董事長、黨委書記、總經(jīng)理 張志剛

       中外機床巨頭縱論新常態(tài)下應對之策　　大家都在說“新常態(tài)”，那么，這是一個什么樣的發(fā)展態(tài)勢呢？應該說，我國機床制造業(yè)面臨的發(fā)展環(huán)境總體是好的，國際市場的需求比較平穩(wěn)，國際政治環(huán)境也利好制造業(yè)，而在國內(nèi)，市場需求的總量是下降的，產(chǎn)能過剩、成本上升，導致競爭加劇，與此同時，我們面臨著各個工業(yè)化階段并行發(fā)展的局面，即工業(yè)2.0、3.0和4.0并駕齊驅(qū)。

       中國機床工業(yè)到了由大到強的轉(zhuǎn)折點。那么，怎樣才叫“強”？我認為應該包含以下幾個方面的內(nèi)容：產(chǎn)品門類、系列齊全，不斷推出高端產(chǎn)品，引領產(chǎn)品發(fā)展方向；技術(shù)具有自主知識產(chǎn)權(quán)；市場上，與技術(shù)領先者競爭，在全球市場擁有較高的占有率；價格上，不以低價取勝，同時員工收入高、福利好。

       要達到這個目標，我們的短板不是在技術(shù)上，而是在職業(yè)精神上，行業(yè)普遍缺乏把產(chǎn)品做到極致的工匠精神。反觀先進的德國和日本，這些國家的機床企業(yè)都具有嚴謹、細膩的專業(yè)精神，已經(jīng)實現(xiàn)了從“產(chǎn)品”到“工藝品”的提升。

       濟二的福特項目在業(yè)界很受關注。目前，福特在美國的4個工廠，先后6次購買了濟二的7條高速智能沖壓生產(chǎn)線、2條落料線。持續(xù)訂貨標志著濟二沖壓自動化技術(shù)、質(zhì)量、可靠性達到國際水平。福特用4條濟二的沖壓線替代了原來的22條沖壓線，也可以看出技術(shù)進步的力量。目前，第8條線正在洽談。

       從戰(zhàn)略上分析，我國制造業(yè)正在發(fā)生深刻的變化，這些趨勢包括：數(shù)量規(guī)模向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)變；單一產(chǎn)品向系統(tǒng)集成轉(zhuǎn)變；從本土化到國際化；智能制造。

       市場穩(wěn)定 關注高端——德馬吉森精機董事會主席 卡披薩 博士 

       中外機床巨頭縱論新常態(tài)下應對之策　　德馬吉和森精機的重組是強強聯(lián)合的結(jié)果，對目前全球機床業(yè)的發(fā)展狀況，我認為現(xiàn)在消費市場非常穩(wěn)定，未來幾年不會發(fā)生大的改變。德馬吉公司發(fā)展很好，不僅擁有全球銷售和服務網(wǎng)絡，也擁有本地化生產(chǎn)的模式。到2016年，公司的產(chǎn)能將達到2萬臺。 

       德馬吉森精機將市場關注的焦點放在航空航天、汽車和醫(yī)療等領域。在最為廣大的汽車市場，德馬吉森精機和保時捷赫巴斯合作建立數(shù)控技術(shù)中心，為保時捷跑車提供裝備支持。德馬吉森精機的航空航天卓越技術(shù)中心是同級別中最佳的航空航天應用。而在醫(yī)療行業(yè)，德馬吉森精機也占據(jù)了一成的全球市場份額。 

       工業(yè)4.0是德國制造業(yè)的重要戰(zhàn)略。在這方面，德馬吉森精機也積極投入。零部件、設計和質(zhì)量都要用生成水平作為標準，這也是德馬吉森精機的企業(yè)文化，要做就做世界一流；自動化和機器人也非常重要，這些都是當下創(chuàng)新的核心；另外一個要做得工作就是開發(fā)新的材料。 

       在具體的進展上，CELOS是我們目前發(fā)展的重點，這一技術(shù)讓德馬吉森精機的產(chǎn)品變得更加智能化，利用數(shù)字技術(shù)搜集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)，讓機床變得更加高效。自動化也是一個非常重要的趨勢，德馬吉森精機在日本和天津的工廠都在應用這一技術(shù)，在德國也在使用相關技術(shù)。同時值得一提的是增材制造，利用這一技術(shù)可以實現(xiàn)航空件制造時間的大幅縮減，例如，可以由原來的幾個月縮短到6小時。顯然，這一技術(shù)讓加工過程變得更加高效，也是時下最新的發(fā)展趨勢。 

       工業(yè)4.0不是停留在口頭上的，需要實實在在地把數(shù)據(jù)整合利用起來，用到技術(shù)中去，并改善控制過程，讓機床更加高效。 

       造物育人 直銷取勝——株式會社天田控股集團代表取締役會長兼CEO 岡本滿夫 

       中外機床巨頭縱論新常態(tài)下應對之策　　天田是一家專注鈑金加工的機床制造商，我們的經(jīng)營具有自己的特色，總結(jié)起來，大概有以下五個方面。 

       無貸款經(jīng)營，企業(yè)經(jīng)營當中，速度是很重要的，如果進行積極地投資，但是又依靠銀行融資的話，那么，速度就會不受掌控。在這方面，天田以獨立的判斷來確立了無貸款經(jīng)營的原則，這在業(yè)內(nèi)是少見的。 

       品牌形象，天田注重打造獨特的品牌形象，經(jīng)過長期的經(jīng)營，如今在銷售一線，我們可以深深地感受到客戶對這個黑紅兩色組成的品牌形象給予的支持。 

       客戶，我們在39個國家的70個關聯(lián)公司開展業(yè)務，擁有10萬個客戶和30萬臺以上的市場保有量，這都是天田的巨大財產(chǎn)，因為從中可以不斷衍生出新的合作關系。 

       直接銷售與直接服務也是天田的經(jīng)營特色之一，另外就是獨立的“為提案經(jīng)營服務的設施”。 

       天田在中國的發(fā)展一直很順利。1982年，銷售第一臺設備；1983年，交付第一臺沖床；1996年，上海天田開始折彎機沖床的生產(chǎn)。無論在哪里生產(chǎn)，天田都保證日本的品質(zhì)?，F(xiàn)在是一個少量多樣的時代，而且供貨要快，還要考慮環(huán)境、環(huán)保問題。天田公司要做一些自動化、機器人化、環(huán)?；脑O備。不久前，天田投資30億日元設立了中國總括公司。 

       目前，制造業(yè)面臨許多難題。多品種少量生產(chǎn)，生產(chǎn)年齡人口的減少，人工費的高漲，節(jié)能環(huán)保的挑戰(zhàn)。在中國沿海地區(qū)，這些問題已經(jīng)非常緊迫了。天田有一個很大的擴展，但如果以后要在全球化背景下生存，就必須適應新的環(huán)境。 

       中國新常態(tài)進入了這樣一個轉(zhuǎn)折點，我們從硬件、軟件兩個方面提出解決方案。從軟件方面的解決方案來說，只要有資金，是可以買到最尖端的設備，但是你是否一定馬上就可以雇傭到一個熟練工人呢？那不一定。人才培養(yǎng)需要常年努力，需要花更多時間。 

       因此，造物就是育人。天田在人才培養(yǎng)上傾注大量精力。1978年成立天田學校，職業(yè)訓練法人；1987年，天田成立金屬加工機械技術(shù)振興團，資助學校的研究項目。 

       我擔任社長12年，經(jīng)營有上有下，明年公司就成立70年了。在上任之初，就認為應將銷售為主改為工程技術(shù)為主，不是銷售機器，而是提供解決方案。 

       我們的主要客戶是中小企業(yè)，這些企業(yè)的接班人怎么培養(yǎng)，我們專門幫其培訓接班人。每年有很多人報名參加我們的培訓會，希望能推廣到中國。 

       現(xiàn)在我們公司的規(guī)模是3000億日元，員工8000多人。我們不是銷售今天的技術(shù)，而是銷售明天的技術(shù)。 

       并購起家 特立獨行——友嘉實業(yè)集團總裁 朱志洋 

       中外機床巨頭縱論新常態(tài)下應對之策　　友嘉集團目前在全國擁有83家企業(yè)，過去的一個星期，集團旗下就增加了6家企業(yè)，臺灣媒體叫我“并購大王”。友嘉在全球擁有30個品牌，46個生產(chǎn)基地，這些品牌的歷史加起來超過2000年。同時，友嘉和天田一樣，也是無貸款經(jīng)營，并且非常重視職業(yè)教育。 

       友嘉發(fā)展透過兩個模式：一是全球購并，二是國際合作。國際并購雖是一個潮流，但風險很大，特別是存在語言文化、民族性的問題，會產(chǎn)生意想不到的風險。且在并購之后，也存在著整合能力方面的挑戰(zhàn)；而國際合資成功率是100%，很值得做。 

       臺灣地區(qū)近年整體產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值趨緩，使得人均產(chǎn)值成長持平，在就業(yè)人口下降趨勢下，預估制造業(yè)產(chǎn)值也將隨之下降。友嘉的智慧制造以CPS為核心，推動虛擬社區(qū)跟創(chuàng)新服務和智慧制造，提高了產(chǎn)品的價值，創(chuàng)造了產(chǎn)品的差異化，最重要的是提供客制化的解決方案。 

       友嘉集團共有4大事業(yè)群，分布全球8大機械制造基地，產(chǎn)品涉及機床、產(chǎn)業(yè)設備、電子電路、綠能等方面。2014年斥資約1億歐元，約新臺幣40億元，買下德國MAG集團旗下6家公司100％股權(quán)，不僅讓友嘉實業(yè)獲2014年臺灣并購金鑫獎，年度最具代表性并購獎及最具影響力獎兩獎項，我還從臺灣地區(qū)并購與私募股權(quán)協(xié)會理事長黃日燦手中接下2014臺灣并購金鑫獎的卓越成就獎。 

       資源重組 創(chuàng)造需求——沈陽機床（集團）有限責任公司董事長、黨委書記 關錫友 

       2002年，集團管理層在討論發(fā)展戰(zhàn)略的時候，選擇了先做大后做強。因此，過去10年我們走的是先大而后強的道路，這與沈陽機床的歷史相關。沈陽有“機床之鄉(xiāng)”的美譽，承載了替代進口的歷史使命。 

       當前的新常態(tài)，有人認為是經(jīng)濟進入中低速度增長，也有人認為是形勢發(fā)生變化，我個人認為是創(chuàng)新能力不足。企業(yè)完全步入創(chuàng)新發(fā)展階段有四個重要標志：第一，客戶的需求是創(chuàng)新的源泉。以前我們沒有做到真正為客戶著想，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代到來，不以客戶為中心是不行了。本次展會我們定義了新的機床品類，叫智能機床，最重要的是用戶的使用和定價由用戶說了算；第二，這種行為肯定有風險，因為沒做過，無論是產(chǎn)品，還是模式，要做到獨特，我們才有生存的可能；第三，既然要創(chuàng)新，我們就要進行資源重組；第四，創(chuàng)造新的需求。 

       在制定“十三五”規(guī)劃時我說，企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新要創(chuàng)造產(chǎn)品的獨特性，通過組織模式創(chuàng)新要真正使我們變成以客戶為中心的組織，客戶的利益和企業(yè)的利益必須聯(lián)系在一起，實現(xiàn)分享、共贏的新經(jīng)濟。從未來看，我們和世界站在同一起跑線上，在這一過程中政府為我們創(chuàng)造了創(chuàng)新的環(huán)境，而企業(yè)以客戶為中心搞商業(yè)模式創(chuàng)新，這是根本。 

       智能制造 兩化融合——山崎馬扎克（中國）有限公司總經(jīng)理 董慶富 

       在創(chuàng)新驅(qū)動的大環(huán)境下，機床企業(yè)必須以客戶為中心，走兩化融合的道路。 

       馬扎克2000年首先建造了寧夏小巨人機床公司，在2013年又建造了大連工廠，這兩座工廠的建立，使IT技術(shù)與生產(chǎn)制造技術(shù)緊密結(jié)合起來。 

       為了在中國企業(yè)中普及智能化制造，馬扎克中國舉辦了制造未來展示會MTF，從2004年開始，已經(jīng)舉辦了11屆。我們把客戶請進來，對小巨人工廠全面開放，讓客戶了解工廠智能化的元素，共同探討智能化制造。 

       智能化元素，首先是智能化裝備，馬扎克比較有代表性的車銑復合機床加上機器人，執(zhí)行智能制造單元，兩個工廠的FMS設備開工率都達到85%以上，極大保證了質(zhì)量和設備開工率。此外還有智能生產(chǎn)中心CPC，管理智能化方面，自主開發(fā)PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、CRM客戶關系管理等一些軟件和系統(tǒng)。 

       在服務的智能化方面，馬扎克機床帶有馬扎克的系統(tǒng)遠程監(jiān)控，出現(xiàn)故障第一時間通過24小時在線服務熱線及時掌握情況指導，及時排除故障。馬扎克的智能化產(chǎn)品多次在展會上亮相，從7種智能化產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在12種不同智能功能的智能化產(chǎn)品，本屆展會向中國客戶推出全新的馬扎克生產(chǎn)系統(tǒng)———順暢技術(shù)，以順暢技術(shù)為基礎，研發(fā)出馬扎克第七代數(shù)控系統(tǒng)。 

       沉淀實力 共同起跑——西門子（中國）有限公司數(shù)字化工廠集團副總裁 夏偉中 

       新常態(tài)的到來，不是一件壞事，恰恰給我們提供了沉淀的機會，為我們在未來全球制造業(yè)競爭中帶來更強的綜合競爭力。 

       中國，一直以來都是制造業(yè)大國，而不是制造業(yè)強國，由大到強，恰恰可以用新常態(tài)的時間來沉淀我們的核心競爭力。這個時候?qū)χ圃炱髽I(yè)的挑戰(zhàn)是什么呢？ 

       第一是應對，應對就是全方位優(yōu)化，從產(chǎn)品設計、生產(chǎn)規(guī)劃就開始，而不是到生產(chǎn)工程、生產(chǎn)線設計、到生產(chǎn)實施才開始。 

       第二是全生產(chǎn)流程中的軟件集成。大家會覺得工業(yè)4.0是非常宏大的，或者挺神秘，挺遙遠，其實，這些技術(shù)沒有一樣不存在創(chuàng)新。無論是工業(yè)4.0、中國制造2025，還是先進制造，其實都是在已有各種技術(shù)層面加強對用戶的需求支持，把用戶體驗做到極致。 

       我認為，這是一次讓中國企業(yè)與世界制造業(yè)站在同一起跑線上的機會。未來，企業(yè)核心競爭力絕不是僅僅努力生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，更是需要我們以正確的形式來生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，西門子公司作為一個工業(yè)4.0的骨干企業(yè)之一，非常希望和眾多企業(yè)，包括競爭對手在內(nèi)，共同打造未來的完整的制造業(yè)的生態(tài)圈，因為這不是靠一家的努力就能夠達成的。 

       定位高端 差異競爭——浙江日發(fā)精密機械股份有限公司董事長兼總經(jīng)理 王本善 

       日發(fā)這幾年一直堅持中高端的市場定位，做差異化競爭，做細分市場。 

       經(jīng)濟新常態(tài)是風險與機會并存，機會有兩種形式：一種是內(nèi)部，自己積累力量不斷提升技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品；另一種是外延式擴展，指技術(shù)產(chǎn)品，不是說規(guī)模。作為上市公司來說，因為有資本市場優(yōu)勢，我們走了后面一條路。 

       分享一下收購意大利MCM的體會：第一點，MCM總共去了三次，給我最大的吸引力是技術(shù)的先進性，包括機床的精度，法拉力的生產(chǎn)線是他們生產(chǎn)的，機床行業(yè)要加工主軸，MCM完全可以達到要求；第二點，其產(chǎn)品最大的扭矩可以做到7000多牛米；第三點，提供解決方案的柔性生產(chǎn)線，不提供單機；第四點，提供專門智能制造的系統(tǒng)，可以做到ERM到CRM的無縫對接，達到智能制造。 

       我們兼并企業(yè)是跟對方老股東和經(jīng)營團隊達成共同價值觀，收購一個企業(yè)要有協(xié)同效應。由于文化、法律、語言的問題，收購容易，但是真正要整合不太容易。國際并購還是要謹慎。 

       客戶挖潛 借小做大——北京精雕科技集團有限公司執(zhí)行總裁 張保全 

       北京精雕成立于1994年，目前有3000人，2014年產(chǎn)值超過了30億元，公司產(chǎn)品只有一個數(shù)控雕刻機，目前一年有1萬臺以上的生產(chǎn)規(guī)模。有人不明白，小雕刻機怎么做成這么大的優(yōu)勢？從成立之初我們就樹立了一種理念，只做有特色的，只做行業(yè)別人做不到的，雖然辛苦點，但對行業(yè)有啟發(fā)。之后開發(fā)的很多市場都是這個理念。我們通過技術(shù)積累，挖掘市場、發(fā)現(xiàn)市場、改變市場，創(chuàng)造新的空間。很多時候沒有跟誰拼，而是在探究我的市場在哪里。

       會議的主題是新常態(tài)的競爭力。我同意大家說的要沉淀，我們公司現(xiàn)在做的事情應該是想著以后怎么有機會，而不是現(xiàn)在有什么機會。

       我們?nèi)绾螖U展市場？第一要做的是客戶挖潛，機床本身就是一個增量市場，如果客戶的機床不換，客戶又沒有新的需求刺激，機床的需求從哪里來？還有就是跟整個配套廠家的合作。在這段下行的時間里，更多時候與品質(zhì)高的配套企業(yè)合作，盡量把整個產(chǎn)業(yè)供應鏈做得更健康，更具有發(fā)展?jié)摿Α?nbsp;