中國民營企業(yè)能活多久?關(guān)于這一問題的數(shù)字近年來在不斷萎縮，2002年這一數(shù)字為5.7年，2005年有媒體稱為3.5年，而最新的數(shù)字是2.9年。這些數(shù)字本身無法說明問題，因為根據(jù)企業(yè)生命周期來看，創(chuàng)立3年的企業(yè)尚未度過多災(zāi)多難的童年時期。

　　一、戰(zhàn)略隨意

　　中小企業(yè)在發(fā)展初期為了生存下來，一般沒有自己明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。這是完全符合常規(guī)的，幾乎沒有一家中小企業(yè)是按照所有者預(yù)先制定的計劃發(fā)展起來的，往往都是根據(jù)自己擁有的一些資源，結(jié)合市場上的一些機會逐步發(fā)展。但是對于那些已經(jīng)解決了生存問題的中小企業(yè)來說，如果還不能系統(tǒng)性的思考企業(yè)未來的發(fā)展，據(jù)此制定未來發(fā)展戰(zhàn)略就不能不說是前進(jìn)道路上的隱患了。

    戰(zhàn)略隨意對于快速成長中的民營企業(yè)危害很大。首先企業(yè)的資源是有限的，涉足其他行業(yè)必然要分散企業(yè)的現(xiàn)金流量，尤其是快速成長中的中小企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力還很弱，在企業(yè)發(fā)展順利的時候可能會有一定的財力涉足多元化，但如果外部環(huán)境的不確定性意味著隨時存在的風(fēng)險。例如近幾年鋼鐵和煤炭行業(yè)由于需求旺盛而利潤豐厚，很多民營企業(yè)涉足其中，但這些中小企業(yè)由于財力有限，很快在宏觀調(diào)控當(dāng)中敗下陣來，多年的資本積累毀于一旦。其次，快速成長中的中小企業(yè)還很難在大范圍的市場中占的上風(fēng)，一般都是在局部市場稱雄。很多企業(yè)的所有者滿足于做局部區(qū)域的領(lǐng)頭羊，分散資源涉足其他行業(yè)。

　　二、管理瓶頸

　　中小企業(yè)在發(fā)展初期基本上依靠所有者的直線領(lǐng)導(dǎo)，由于規(guī)模小、人員少，老板親歷親為，依靠口頭指揮和情感達(dá)到簡潔高效的管理效果。隨著企業(yè)的快速成長，規(guī)模越來越大，人員越來越多，老板很難做到親歷親為，口頭指揮和情感傳遞也日漸困難，就必然面臨著管理上的突破。

　　成長中的中小企業(yè)的所面臨的管理瓶頸與國有企業(yè)有所不同。國有企業(yè)的管理瓶頸在于員工思想觀念陳舊，企業(yè)一般都有比較完善的制度，能夠做到有章可循但有章不循。民營中小企業(yè)則不同，市場化的用人機制使得民營企業(yè)的員工危機感強、工作壓力大，但制度建設(shè)嚴(yán)重滯后，這與中小企業(yè)歷史短、規(guī)模小有關(guān)。在管理上往往是無章可循。

　　這種管理瓶頸是快速成長的中小企業(yè)必須面對的問題。滯后的制度建設(shè)使得企業(yè)運營效率下降，一個方面由于制度建設(shè)滯后，部門分工和崗位職責(zé)往往根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的口頭指示隨意外延，導(dǎo)致職責(zé)不清晰，人人都可以管的結(jié)果是人人都不管，出現(xiàn)管理盲區(qū)。另一方面，滯后的制度建設(shè)使得企業(yè)在處理問題的時候無章可循，運營過程中導(dǎo)致資源的浪費，由于缺乏系統(tǒng)的激勵和約束機制，導(dǎo)致員工的績效無法得到有效的衡量，進(jìn)而發(fā)生分配上的內(nèi)部不公平，導(dǎo)致員工績效低下。

　　三、文化稀釋

　　文化體現(xiàn)著一個企業(yè)的價值觀念，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。中小企業(yè)在發(fā)展初期，所有者往往和員工在同一個戰(zhàn)壕里打拼，屬于典型的“跟我上”，所有者的一言一行、一舉一動都感染者組織的每一個成員，在共同奮斗的過程中所有者非常自然的把自己的價值觀念傳遞給企業(yè)的員工，企業(yè)文化的力量是很大的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模迅速壯大，人員快速增加。所有者很難再和員工時時在一起，由初期的“跟我上”變成了“給我上”，組織的成員除了極少數(shù)升至中高層的以外，很難再有和所有者面對面溝通和交流的機會，很難再直接感受到所有者的價值觀念，文化被快速的稀釋了。

　　文化的快速稀釋意味著組織發(fā)展的沃土沙化，支持組織向前發(fā)展的內(nèi)在動力漸漸弱化，員工發(fā)展的精神因素逐漸讓位于純粹的物質(zhì)因素，組織成了單純“向錢看”的組織，以往能征善戰(zhàn)的隊伍同床異夢，分崩離析。
　　四、團(tuán)隊分裂

　　中小企業(yè)在發(fā)展初期多依靠個人情感建立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，為了早日完成財富積累精誠團(tuán)結(jié)。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，完成最初的財富積累之后，團(tuán)隊成員對于未來的發(fā)展出現(xiàn)分歧，部分成員小富積安，不再愿意為了更大的目標(biāo)承擔(dān)風(fēng)險。或者在掌握一定的資本之后對于企業(yè)的發(fā)展方向有了不同的看法。這種成長中的核心團(tuán)隊分歧往往導(dǎo)致團(tuán)隊分裂，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)分裂。

　　快速成長中的中小企業(yè)往往很難承受團(tuán)隊分裂帶來的資本分裂，因為資本分裂而后繼乏力。這種團(tuán)隊分裂不僅要分裂企業(yè)迫切需要的資金，而且?guī)碚麄€企業(yè)的人員分裂，導(dǎo)致組織士氣低落。但凡是成功的企業(yè)都在發(fā)展的過程中恰當(dāng)?shù)奶幚砹藞F(tuán)隊分裂問題，大者如聯(lián)想當(dāng)年的柳倪之爭，劉永好兄弟分家，小者更是不計其數(shù)。而那些因為團(tuán)隊分裂而導(dǎo)致兩敗俱傷的案例更是數(shù)不勝數(shù)。

　　企業(yè)怎樣才能延長壽命?

　　做企業(yè)，最難的也是這樣一種始終如一的精神。

　　我國現(xiàn)代不乏叱咤風(fēng)云的所謂的商業(yè)領(lǐng)袖(河南亞細(xì)亞﹑沈陽飛龍﹑山東三株﹑山東秦池﹑珠海巨人﹑廣東太陽神﹑深圳愛多﹑北京南德等等)超常思維，雄才偉略足以與歷史上的任何英雄相媲美。可惜各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，便無影無蹤。反思起來，缺乏的就是這種恒定的精神。

　　案例：講講深圳華為集團(tuán)總裁任正非。

　　任正非生于1944年，43歲即1987年10月，在深圳創(chuàng)建華為公司。創(chuàng)業(yè)初期注冊資本金21000元人民幣，員工5名;到1977年員工5600人，年銷售額41億元人民幣;到2005年員工人數(shù)近三萬，年銷售近600億人民幣，其中海外市場占到一半多，近45億美元。任正非被美國《時代周刊》評為“2005年度全球最具影響力的100人”，他是中國內(nèi)地唯一一位入選的企業(yè)家，到2006年底員工近6萬、銷售總額近千億元人民幣，其中海外市場占到60%以上。

　　從一名轉(zhuǎn)業(yè)的團(tuán)級軍隊干部到全球最具影響力的企業(yè)家，任正非用了18年的奮斗時間。

　　他的發(fā)展歷程充滿神秘的傳奇色彩。

　　任正非創(chuàng)建華為初期就確定了華為的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，即做世界一流的通信設(shè)備制造企業(yè)。他向所有華為人宣稱：未來世界電信市場，三分天下，華為有其一。在僅有兩萬多元注冊資本，靠經(jīng)銷別人的產(chǎn)品和敲敲打打的作坊式生產(chǎn)自己的仿制產(chǎn)品維持生計的時候，任正非就給華為描述了一個似乎可望而不可及的未來。但十多年后的今天，我們不得不佩服任正非作為企業(yè)家的前瞻性和深邃的洞察力。

　　企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)

　　第二個問題“企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)”，這一問題必須是在企業(yè)家對公司概念有了一個清楚和正確的認(rèn)識后，才可能將企業(yè)推向規(guī)范的第一步，是民營企業(yè)從家族管理向現(xiàn)代化企業(yè)管理的進(jìn)步。
　　企業(yè)的所有者與經(jīng)營者歸為一身，在董事長與總裁之間的角色轉(zhuǎn)換上，是否能達(dá)到一個最佳轉(zhuǎn)換時間和效果。這是很難辦到的。往往因為角色轉(zhuǎn)換所需的時間太長，造成經(jīng)營管理的實效降低。工作效率低下，這已在前一次的企業(yè)基本調(diào)研中特別突出;其二、責(zé)任不夠明確，造成工作落實不充分，中、高層的工作浮于表面(圍繞讓一個人看了滿意上做表面文章，結(jié)果是一個人也不滿意，大家也不滿意，大家很累);其三、沒有分項的責(zé)任人，有，也是形同虛設(shè)，造成具體項目工作沒有詳實的工作計劃和有計劃也隨個人意志隨意更改，造成一大群人等待工作具體安排(東部汽車城項目最為突出);其四、責(zé)任與利益關(guān)系不明確。

　　這一切造成一種耐人尋味的現(xiàn)象，即在企業(yè)內(nèi)很多人對老板總是用一種阿諛的口吻表達(dá)自己的意思，以至于沒有一個反對意見，一片贊美之詞，或是保持沉默以求平安。

　　從長遠(yuǎn)的觀點上看，人的創(chuàng)造力的解放畢竟是一種社會的進(jìn)步，然而社會總是在淘汰極端者的過程中前進(jìn)的，只是對于那些當(dāng)事者來說，悲劇的意義過于沉重。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，沒有也不應(yīng)該有絕對權(quán)力，超越制度的權(quán)力。有，那就是投資者、產(chǎn)權(quán)者以資產(chǎn)損失為代價來實現(xiàn)。

　　所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)，有機結(jié)合與分配，是企業(yè)是否進(jìn)入現(xiàn)代化管理的分水嶺。

　　正如馬克思所說“沒有無權(quán)力的義務(wù)，也沒有無義務(wù)的權(quán)力”

　　隨著晨明集團(tuán)經(jīng)營的不斷擴張一個突出的問題是：我們依靠什么樣的管理模式來推進(jìn)和控制這種擴張?

　　要不要通過多元化來實現(xiàn)企業(yè)的擴張，并不完全是一個經(jīng)營理念的問題，而是在企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)的拓展中，這個企業(yè)是否有信心和能力將一種成功的合作秩序即運作程序在新的領(lǐng)域找到適合的位置對接和復(fù)制。

　　晨明集團(tuán)是否也已將自己過去成功的運作模式和合作秩序整合為一種可以復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)模式?

　　法人治理結(jié)構(gòu)即公司治理，非個人人為隨意性，是市場經(jīng)濟(jì)體制中，企業(yè)的所有者(股東)、經(jīng)營者(職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊)、生產(chǎn)者(高、中、低級管理人員和一般員工)，按照企業(yè)的“游戲規(guī)則”和社會責(zé)任形成了各自獨立、責(zé)權(quán)分明而又相互制約和依賴的法人治理結(jié)構(gòu)。

　　我們都知道，現(xiàn)代管理制度建設(shè)的一個重要的基點，就是要實現(xiàn)“少了誰都行”的防范風(fēng)險機制，以及必須發(fā)揮團(tuán)隊每一個人的合作機制的經(jīng)濟(jì)運行和管理體系。

　　陳惠湘(聯(lián)想集團(tuán)副總裁)先生在他的《企業(yè)團(tuán)隊修煉》中提出了一個相當(dāng)有分量的觀點：“當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模之后，沒有副手的總裁是危險的總裁，設(shè)了副手又讓副手形同虛設(shè)的總裁是愚蠢的總裁”，正如我們幼小學(xué)過的一則寓言《盲人摸象》，實際上，我們對于現(xiàn)代企業(yè)管理，在很大程度上無意于是“盲人”，如果我們能多幾個盲人都將各自摸到的體征匯集在一起，也能反映出更多客觀的形象來。

　　企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，也就是為了將復(fù)雜的市場經(jīng)營戰(zhàn)略問題，讓組成的復(fù)合式管理團(tuán)隊，發(fā)揮各自的思維長項，集合為公司的綜合思維和決策能力，來實現(xiàn)法人機構(gòu)共同的目的，它關(guān)系到企業(yè)能否正常健康的按照共同制定的程序進(jìn)行，是否能有效的實現(xiàn)在法制監(jiān)控下的有目的的運行和發(fā)展，而減少個人人為情緒下的沖動行為。
　　法人治理結(jié)構(gòu)的核心是責(zé)﹑權(quán)﹑利一致并相互相乘，能有效利用績效考核來管理管理層的工作，讓管理層真正的負(fù)起責(zé)任來，經(jīng)營的結(jié)果與個人的收益有明文的規(guī)定和考評的科學(xué)方式，這一切都以企業(yè)法律性文件界定好。只有法人治理結(jié)構(gòu)才能真正解決，有人、有時間思考企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，和現(xiàn)行業(yè)務(wù)有專人按照年度規(guī)劃嚴(yán)格執(zhí)行。企業(yè)的各項目標(biāo)都分解到人頭，大家都按照既定的基本規(guī)劃進(jìn)行工作流程，也能在工作中充分發(fā)揮創(chuàng)造性思維的積極作用。”

　　法人治理結(jié)構(gòu)，是強調(diào)一個團(tuán)隊的管理，是專業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理，而不是一個人的管理，一個人的行動。

　　企業(yè)的管理，重要的是制度建設(shè)和創(chuàng)新，而所有的制度建設(shè)和創(chuàng)新都要求我們首先建立起對制度的正確理解和認(rèn)識，建立起有利于制度形成的文化氛圍和機制，從而生成多數(shù)人都擁護(hù)的通過降低交易成本實現(xiàn)最大利潤的強烈渴望。只有在這種制度的建設(shè)和創(chuàng)新中，我們的企業(yè)才能形成健康發(fā)展的共享知識和共同的文化積淀。

　　同時，企業(yè)一定要有一個“糾偏機制”，必須依靠法人治理結(jié)構(gòu)和依靠制度來防止重大決策失誤給集團(tuán)帶來重大的災(zāi)難，而不能指望決策者自己迷途知返，那樣對企業(yè)的發(fā)展就太危險了(這類例子太多了!)。這也是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的重要功能。

　　企業(yè)的文化

　　企業(yè)文化既是一個關(guān)于企業(yè)自身的制度知識和價值觀念的不斷闡釋的過程，也是將這種闡釋在內(nèi)部進(jìn)行復(fù)制的過程。

　　我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)剖析企業(yè)為何成功或失敗的時候，在舉出一百條經(jīng)營上的原因的同時，也能舉出一百條文化上的原因，甚至如果深究下去，許多經(jīng)營上的問題其實就是企業(yè)文化上的問題?？疾毂姸啾还J(rèn)為是成功的企業(yè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，真正使企業(yè)久盛不衰的秘密，往往是隱含在經(jīng)濟(jì)后面的文化力。其實，我國大多數(shù)中小企業(yè)的文化就是企業(yè)家個人把自己的人生觀和價值觀及行為常態(tài)放在企業(yè)這個大缸里勾對出來的可樂(至于是否可口，他們自己最清楚)。所以，企業(yè)家在做人上的風(fēng)格，就是他所在企業(yè)的風(fēng)格，企業(yè)家的德行就是那個企業(yè)道德水平的最高點。

　　大舉擴張的企業(yè)，當(dāng)業(yè)務(wù)的擴張遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)文化的張力，這種反差又長期不被引起重視的情況下，企業(yè)家的心態(tài)必然發(fā)生變異，先是失去自我，然后是失去企業(yè)。

　　我個人在總結(jié)公司概念時，也認(rèn)為企業(yè)文化一定是應(yīng)該代表著當(dāng)代人文思想的主流文化。

　　企業(yè)文化一定是以正直、公平、公證為基礎(chǔ)，以經(jīng)營誠信為主旨。過分強調(diào)智取、巧取、或聰明，必然導(dǎo)致一種投機取巧的風(fēng)行，這不是正確的基業(yè)常青的企業(yè)文化理念，只是一種智慧誤讀。

　　古人曰：大智若愚，企業(yè)文化也有大智與小慧之分。

　　在國外一些大公司里，企業(yè)文化被視為企業(yè)的“圣經(jīng)”，在這個意義上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)之一，就是要充當(dāng)企業(yè)文化建設(shè)的“牧師”。

　　“牧師”是要凈化人們的心靈，而企業(yè)的“牧師”是要凈化企業(yè)內(nèi)部的交易行為，使之陽光化。讓員工知道什么是該做的，什么是不該做的，讓員工清楚企業(yè)的發(fā)展愿景和個人的利益的一致性，充滿著激情的鼓舞著員工的工作熱情，因為公司的利益里有每一個員工的一份，企業(yè)的成功與失敗都與自己息息相關(guān)。

　　真正構(gòu)成競爭力的是互補性的知識，互補性的知識是別人拿不走的。企業(yè)文化就是這樣的知識?；パa性知識的積累是一個不斷學(xué)習(xí)的過程。

　　管理的最高境界是“默契”，所謂：“心有靈犀一點通”。企業(yè)內(nèi)部形成默契的前提是大家有共同語言。在不確定的因素逐步增大的今天，領(lǐng)導(dǎo)好一個團(tuán)隊是很不容易的，要能懂得他們的語言才行。

　　企業(yè)文化是軟實力，是一個企業(yè)對外的影響力和感召力，是企業(yè)中大多數(shù)優(yōu)秀成員共同的文化融合。國外一流企業(yè)已提出將企業(yè)做成“魅力型企業(yè)”，這就要求企業(yè)管理者必須在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化上全面提升。

　　長命的企業(yè)即基業(yè)常青的國外百年大公司都有一個共同點，這就是重視在經(jīng)營理念上形成企業(yè)的知識積累，這一點是至關(guān)重要的。在企業(yè)的實際運作中，如何處理好“虛”與“實”的關(guān)系，往往決定著企業(yè)的生存狀況和長遠(yuǎn)發(fā)展。成功企業(yè)多屬虛實結(jié)合，既講大目標(biāo)，也注重文化力;既講人才，也注重人心;并且在這幾個方面都堅持一種對稱性，真正做到虛而實之，實而虛之。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃：創(chuàng)業(yè)的技能

　　企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)的硬實力，是企業(yè)各項體系能力的綜合實力。人力資源系統(tǒng)﹑信息系統(tǒng)﹑市場營銷系統(tǒng)﹑運行執(zhí)行系統(tǒng)﹑后勤保障系統(tǒng)﹑規(guī)劃與決策系統(tǒng)等，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就如由這些“系統(tǒng)木板”圍做的木桶，無論你的決策者如何高瞻遠(yuǎn)矚﹑產(chǎn)品如何精妙﹑市場布局如何合理﹑營銷如何得力等等，但只要有一項不得力或“短板”，那么結(jié)果就可想而知了。